论保险公司的客户风险管理

杨光

                      （中国太平洋财产保险股份有限公司北京分公司，北京  100031）
　　
　　［摘要］保险公司的经营特性决定了其最主要成本源自对客户的赔款支出，因此，客户风险管理是保险公司成本管理的重心。目前，保险企业普遍存在客户风险管理不完善；风险防范意识淡薄；业务销售部门和业务管理部门“责、权、利”不明；缺乏科学的客户风险管理体系等问题。客户风险管理需要各部门在风险识别、风险评估、风险控制等环节紧密配合，力求减少发生损失的可能性和发生损失的程度。
　　［关键词］客户风险管理；风险防范；风险识别；风险评估；风险控制
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2007）03-0052-02
　　Abstract： The characteristics of insurance operation determine that insurer’s most important cost item is payment to its clients, therefore client risk management is the center of cost management to it. Currently, problems such as inadequate client risk management, weak risk consciousness, undefined “responsibility, rights and interests” between sales function and business management function, and lack of scientific client risk management system are prevalent in the industry. To properly manage client risks, all departments should cooperate closely on risk identification, risk appraisal and risk control to reduce the occurrence of losses or the level of loss to the largest extent.
　　Key words：client risk management; risk prevention; risk identification; risk appraisal; risk control
　　
　　一、传统客户风险管理
　　（一）客户风险管理不完善，风险防范意识淡薄
　　保险市场竞争日益激烈，业务销售部门往往更重视销售业绩。如果届时保险企业没有严格的核保核赔管理制度，在承保环节对客户的风险状况不严格把关轻意给予客户优惠，在理赔环节又缺少甄别保险风险和道德风险的判断能力，前期劣质业务的流入将不可避免地造成日后赔付压力激增，现金流的沉淀会直接降低资金运转的使用效率，导致经营出现困难。风险管控的缺位使得劣质业务流入容易，但因此造成的不良影响可能需要很长的时间消化。
　　（二）业务销售部门和业务管理部门“责、权、利”不明
　　现代公司治理要求保险企业具备适应自身发展的相应组织架构。但在某些保险企业，业务销售部门和业务管理部门“责、权、利”不明，业务销售部门除了单纯的销售职能考核还兼顾很大程度上的管理职能，而业务管理部门对业务规模和质量负责的同时却缺乏相应的管理力度和权限。业务发展和业务管理本应是促进规模和效益协调发展的一对矛盾体，但由于管理部门的管理职能流于形式，客户风险管理的分析也就变成了形式上的操作。
　　（三）尚未建立健全科学的客户风险管理体系
　　客户风险管理最基本的要求是收入大于成本，风险管理的手段与方法多种多样。在我国，保险企业进行客户风险管理的研究尚浅，缺乏各种客户风险管理方案的对比分析，对于风险控制尚停留在简单的规避风险上。客户风险管理基本上还是粗放式的管理，还没有真正确立成本效益原则。
　　二、现代客户风险管理
　　（一）客户风险的识别
　　客户风险可以简单地划分为：客户的可保风险、客户的不可保风险、客户的道德风险。对于每一种风险，可以继续分析，找出风险产生的原因。例如，可以运用客户风险分级的方法区别对待优质客户和高风险客户；分析不可保风险通过限制是否可以转化为可保风险；而道德风险则是要检讨管理政策和业务流程有无漏洞，是否对客户的风险情况进行评估，是否存在销售人员与客户联合损害保险企业利益的情况。风险的识别离不开保险企业内和行业间相关部门的密切配合。
　　1.保险企业内。客户往往会有意地隐藏一些不愿意透露的信息，甚至提供虚假的标的物信息或其他重要信息，致使保险公司所掌握客户的信息不全面、不真实。像历史出险纪录，标的物具体使用用途等信息。而销售人员直接与客户联系，最容易了解客户的情况，发现客户的异常行为。如果对销售人员进行培训，提高捕捉客户风险信息的能力，尽早
　　［作者简介］杨光，经济师，现供职于中国太平洋财产保险股份有限公司北京分公司车险部。
　　地发现风险，以防止因为道德风险造成不必要的损失。
　　2.行业间。建立覆盖所有保险企业的客户风险信息数据库，实现保险业与相关部门的信息交换，借助信息平台，保险企业可更加全面了解客户的风险状况，更加有效地识别高风险客户，通过资源共享建立行业黑名单制度，避免恶意骗保的客户在行业内流通。信息平台建设的目的是为了科学、公平、公正地对待被保险人，实现保险行业的健康发展。
　　（二）客户风险评估
　　评估工作离不开客户信息的搜集。可以参考历史承保理赔数据或进行有针对性的调研，在客户的信息中找出规律。高风险的客户发生损失的频率和损失的程度都比较高，占用了公司大量的支付成本和服务资源。客户风险细分的手段可以通过聚类算法，将客户分成不同的客户群，识别这些不同客户群的行为习惯和相应的风险特征。例如车险客户聚类的维度可以分为：客户背景属性，包括性别、年龄、职业、教育程度、收入、驾龄；客户行为属性，包括日常行驶区域、车辆使用用途、客户忠诚度；客户风险属性，包括有无理赔记录、违章记录、道德风险记录，如果有出险的话，出险日期、出险次数、赔付金额、出险原因、事故类型的记录；客户扩展属性，包括信用度、客户价值、应收情况、投保险种；客户车辆属性，包括车型、车龄、车价。
　　通过这样的聚类对客户分群，使保险企业对客户总体构成有准确的认识，对客户的风险分类更具针对性。根据客户风险的细分和不同的保费贡献度，制定相应的营销战略，配以个性化的险种组合和差异化的后期服务，来赢得和保持优质客户、筛选和剔除劣质客户。
　　为了能在存量市场竞争中取胜，保险企业必须具有强大的客户风险管理能力，在为客户提供贴身的产品和服务的同时，为客户提供主动关怀，不断提高客户忠诚度。这就需要一个以客户为中心构建的客户风险细分系统，为一线销售和服务人员提供实用高效的工作平台、全面的客户信息和销售、服务策略的指导建议。在实际操作中，客户的风险等级并不是一成不变的，保险企业要定期根据客户的最新情况和管理水平，对客户的风险等级进行再评定。此外，在进行定量分析的时候，往往借助于既往的统计报表，在实际操作中，要注意报表本身的局限性，辨别其中可能存在被夸大或被掩饰的风险。
　　（三）客户风险控制
　　风险控制，是指在风险识别和风险评估的基础上，针对所存在的风险因素，积极采取控制措施，以消除风险因素或减少风险因素的危险性，在损失发生前，通过采取措施，降低损失发生的可能性；在损失发生后，将损失减小到最低限度。风险控制措施可以分为：避免风险、预防风险、降低损失、转移风险和承担风险。
　　1.避免风险。避免风险又称规避风险。经过风险评估后，将某客户评估为高风险，保险企业可能就不予承保，这样就规避了风险。不过在运用这一措施的时候，需要注意以下三点：当风险很高或者管理风险的成本极高时，规避风险是合适的；有些风险是不可避免的，比如说沿海城市的台风；不联系管理的风险只表现为一种危险，联系管理行为认识的风险就是一种价值，管理者的这种管理水平越强，所获得的回报就越高。
　　2.预防风险。预防风险就是要降低发生损失的可能性，通过风险评估，可以划分客户风险等级，如果能够多承保一些低风险的客户，保险企业的综合风险将会大幅度降低，很多风险是来源于保险企业相关的内控制度不健全，如果加以改善，可以减少风险。
　　(1)建立完善的核保核赔制度。加强在核保核赔等工作环节的标准化、专业化建设，明确业务管理部门和业务销售部门之间的职责划分，对核保核赔等政策的制定在业务管理部门实现集中统一管理，业务销售部门则负责政策的执行，强化业务管理部门对业务销售部门的督察，从而有效控制风险。尤其是保前验险制度的制定与实施，严格的保前验险制度可以预防倒签单的发生，在源头上遏制道德风险发生。
　　(2)建立配套的业务考评奖励机制。可以结合考评奖惩机制的调整，除对保费规模、增长和收入结构进行考核外，通过将满期赔付率、应收保费率等一系列指标纳入对业务部门的考核，培养经营管理人员、展业人员的效益意识。将考核结果与业务部门的收益直接挂钩，对业务质量持续恶化的部门及早发现，及早控制。通过经营主体“责、权、利”的进一步明确，彻底改变以往做大不做强的粗放式增长模式，提升业务质量，降低业务风险。结合考评激励体系的调整，激发下属各分支机构、职能部门和员工的内在积极性，将企业的整体战略和经营思想通过明确的、量化的、可考核的考核激励指标体系落实到每一个员工、每一个岗位，实现员工个人利益与企业整体利益的协调一致，实现“责、权、利”三者的有效统一。促使经营主体围绕客户的需求，以客户风险和企业效益为导向，不断优化业务质量，有效控制赔付费用的上升。
　　3.降低损失。损失发生后保险企业可以采取必要的措施减灾减损，将损失降到最低。如损失涉及致害的第三方，支付赔款后保险企业即取得代位追偿的权利，应通过法律途径积极行使向第三方的代位追偿权，尽量弥补赔款损失。
　　4.转移风险。当保险企业不能够或不希望独立承担某些风险时，可以考虑将风险转移，可以采取多方共保，或投保再保险的方式来转移风险。
　　5.承担风险。在风险评估时,保险企业往往根据客户的风险状况及有关资料，为每个客户评定风险等级，以此为每一客户设定承保条件。保险企业应随着市场销售情况、客户风险情况和保险企业可能和愿意承担的风险等变化，定期对客户风险重新核定，使总量风险保持在保险企业所能承担的风险范围之内。
　　［编辑：刘晓燕］保险研究2007年第3期风险管理INSURANCE STUDIESNo.32007