树立科学发展观 优化保险企业组织结构

李兰若

                    （中国人民财产保险股份有限公司天津市分公司，天津  300171）
　　
　　［摘要］组织结构是保险企业经营活动的运行载体，在保险企业经营中有独特的地位和作用，是企业动力机制的组织保障。保险企业组织结构调整中存在着理论偏颇，有的经营决策层急功近利、政治素质能力有限等问题。随着保险企业改革的不断深化，企业内部组织结构调整的力度也应该不断加大。应该树立科学发展观，将保险企业组织结构调整与公司运行机制改革联系起来，深化对保险公司组织结构调整的理性认识，科学合理的确定组织结构模式，实现保险公司组织结构的优化配置，实现公司的最大效益。
　　［关键词］组织结构；科学发展观；优化配置
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）07-0021-03
　　Abstract： Organizational structure is the carrier of operational activities of insurance enterprises, therefore it plays a unique role in the latter’s operation and is an organizational guarantee of the engine mechanism. There is a theoretical bias regarding organizational restructuring of insurance enterprises. Some decisionmakers are myopic or lack of political sensitivity. With the deepening reform of insurance enterprises, their organization should also be restructured more vehemently. We should establish a scientific concept of development, and coordinate organizational restructuring with operational mechanism reform, have an indepth understanding of the rationale of organizational restructuring and decide on the organizational model scientifically in order to create an optimized structure and maximize operational efficiency of the enterprise.
　　Key words：organizational structure; scientific development concept; optimized allocation
　　
　　一、组织结构在企业经营中的地位作用
　　组织结构理论作为一种独立的学科管理理论产生于19世纪末20世纪初，并发展成为企业管理理论的重要组成部分。
　　1.组织结构是保险企业经营活动的运行载体。组织结构是指一个企业内部的组织机构设置、职责与权限划分、责任机制、信息传递方式和相应的人员配备体系。企业的经营活动和各项决策的运作都是在一定的组织结构中进行的，保险企业经营中各个环节及诸多岗位均为企业有机体中的各个元素，只有通过一定的组织结构，才能使孤立的元素组成一个系统，组织结构的优劣决定着决策的运行速度和质量,因此，组织结构必须服从效能原则，通过优化组织结构使每个部门产生最佳合力，每个环节产生最佳效能，每位员工最大限度地发挥自身的潜能，实现企业价值最大化的目标。
　　2.组织结构的调整和公司运行机制改革相辅相成。企业的经营活动和各项决策的运作都是在一定的组织结构中进行的，组织结构的运行又是受公司经营体制和公司运行机制约束的，一个企业的组织结构是根据公司的经营机制和内部规章制度和各项政策维持的，因此，组织结构的调整和公司运行机制改革是相辅相成的。企业运行机制改革的成果一定程度上体现在组织结构调整上，科学高效的组织结构是实施公司各项政策措施的组织保证，也是确保公司高效运行的组织基础。
　　3.优化的组织结构是企业动力机制的组织保障。从市场经济条件下企业运动的一般机理分析，企业的动力主要表现为企业内部经营者和员工追求企业利益的主动性和创造力，企业的动力机制是以由企业自身的独立经济利益、企业内部的利益诱导和企业利益目标为主线，以对内部行为的制约、鞭策机制为主要内容的内在组织制衡性系统，企业只有通过科学高效的组织结构系统及相应的利益分配机制，才能形成更加充满活力的企业动力机制。
　　二、保险企业组织结构调整中存在的主要问题和影响因素
　　组织结构调整是保险企业改革的重要内容，也是保险企业深化改革的切入点。但由于主客观等方面的因素，组织结构调整与初衷有所偏离，加大了企业改革的成本。
　　1.组织结构调整过程中存在的理论偏颇和主观局限性。一是保险企业经营决策层缺乏对组织结构调整的理性认识。
　　通过组织结构调整增强企业的核心竞争力，从而促进保险业务的良性发展，这是保险企业组织结构调整的最终目标。但由于对深化保险企业改革和组织结构调整的认识不到位，常常将企业深化改革定位于企业组织结构调整，继而又将企业内部组织结构调整简单定位在精简机构、调减人员的改革初期基点上。由于认识不到位，往往使岗位调整、员工竞聘等工作显得空泛和形式化，弱化了通过组织结构调整实现企业资源优化配置的核心目标。二是保险企业经营决策层急功近利的短期行为所至。保险企业现正处于改革调整的重要时期，保险企业领导人员组合调整力度较大，或多或少地使企业领导者在经营管理中带有急功近利的色彩；新领导上任，通常以结构调整、机构重组为切入点进行整改，力求较快地获得整改效应，造成机构、人员变化过于频繁，带来负面影响，在一定程度上给企业保险业务发展及员工队伍稳定带来负面影响。三是保险企业经营决策层政治素质和操作能力所限。中国保险企业的改革是制度创新式改革，而组织结构调整是公司改革最敏感的部分，是涉及每位员工切身利益的关键环节，牵一发动全身，客观上对改革的领导者提出很高的要求，但由于改革的经验不足,加上组织者政治素质和操作能力所限，在机构设立、岗位设定、人员及岗位安排等具体操作中，难免偏离公平、公正、公开的原则，某种程度上改变了优化企业资源配置的改革初衷，造成人力资源的浪费，个别企业出现了岗位、能力、薪酬相脱节的情况，影响员工队伍的稳定。由于组织结构及岗位的调整带来职场的频繁变动，一定程度上增加了组织机构改革的成本。
　　2.保险企业新旧组织结构的“摩擦”及“磨合”过程，加大了组织结构调整的阻力。如近几年，人保公司无论是公司体制还是机制的改革无不把组织结构调整作为突破口，而每一次组织结构的调整及改革，相对于原有的组织结构而言都需要一种切换和转变过程，这种过程也是新旧组织架构的“摩擦”及“磨合”过程，这种“摩擦”及“磨合”过程，不仅构成组织结构调整及运行中的新问题，在某种程度上也增加了组织结构调整的阻力。
　　3.由于市场与企业信息不对称、企业内部信息不对称等因素，导致组织结构调整中的政策失衡。公司利益分配政策是通过一定的组织结构进行分解的，因此，组织结构调整中最敏感的问题是利益分配政策的实施。但由于管理模式和考核机制及职责权利等方面信息不对称等因素，造成了薪酬分配环节上的失衡；由于企业分配制度中员工岗位安排和岗位考核等方面的信息不对称，造成员工岗位、能力和薪酬分配等环节相脱节，加上管理层长官意识的影响和公开、公正、公平原则实施不到位，导致组织结构调整中的政策失衡，使一部分员工积极性得不到最好发挥，使企业改革的成果也大打折扣。
　　4.管理模式及现行的组织结构与运行环境的不对称，既加大了企业经营机制的运行成本，又造成部分业务管理环节出现断层。从总体上看，通过深化改革，初步建立了较为超前的管理模式，组织架构已开始从传统的“宝塔式”转为“扁平式”；超前管理模式和现行的组织结构需要有较规范的市场环境和成熟的现代信息网络支持，但现阶段保险市场的不规范、业务网络程序的不完善、保险企业管理精细化程度低等不利因素，都增加了管理模式和组织结构的运作成本。特别是保险业务作为特殊的风险经营业务，业务管理纷繁复杂，需要现代化信息技术的在线支持，由于经营原则和实务操作中的信息不对称及程序不完善,使业务的网上操作很难跟进，致使管理环节出现断层，这从不同角度上折射出管理模式和现行组织结构调整中的缺憾。
　　5.机构设立上，管理层次较多，企业管理成本偏高。在机构设立上，基本上沿袭计划经济体制下，按照行政区域自上而下设立各级分支机构的模式，特别是在经济发展快、交通较发达且区域空间范围较小的市区，仍实行按行政区域设立保险分支机构，在一定程度上加大了经营管理成本和组织结构运转成本；在总体运营体制上，仍维持传统的 “三级管理，一级操作” 的管理体制，即总公司、省（直辖市）级分公司、地市级公司三级管理，支公司一级进行实物操作。由于管理层次较多，容易形成较高的管理成本。
　　三、树立科学发展观，实现保险公司组织结构的优化配置
　　1.坚持求实创新的科学发展观，探索适合我国国情和保险行业发展的公司组织结构管理模式。求实创新、协调发展是科学发展观的核心内容，只有以求实为基础，才能实现创新的飞跃。保险公司组织结构的调整应坚持求实创新的原则，以中国保险业现状、保险业市场环境和保险行业特点为基点，探索适合我国国情和保险行业发展的公司组织结构管理模式。一是树立科学发展观，深化对保险公司组织结构调整的理性认识。公司组织结构调整是深化公司管理机制改革的重要切入点，科学定位保险公司组织结构调整目标是搞好组织结构调整的关键环节，通过组织结构调整，实现公司人财物等企业资源的合理配置，建立科学高效的公司运行机制，增强企业核心竞争力，实现公司效益最大化。只有在不断深化保险公司组织结构调整理性认识的基础上，才能使保险公司组织结构调整达到预期目标。二是树立科学发展观，依据保险业务的特殊性，科学合理地确定组织结构模式。组织结构作为一种形式是为实现企业经济利益服务的，并受企业经营理念、经营机制和业务经营特点等多方面因素的制约。但从总体上看，组织结构大致可划分为以下几种形式。直线职能式：属于纵向型组织结构，分工严格，职能清楚，系统内形成较稳定的管理体系和效率，但部门之间的横向沟通和业务间的合作较困难；简单平行式：即“扁平式”组织结构，部门具有一定的综合职能，信息反馈较快，机制运行较灵活，运营成本较低，适用于简单的业务和规模较小的企业，不适用于大的公司；分权事业部制：能够体现“集中决策，分散经营”的管理原则，即在集中指导下按照层级分权进行经营管理；矩阵型：是把纵向的职能组织与横向的职能组织通过矩阵形式结合起来，既体现“集中决策，分散经营”的原则，又有各职能部门的运作空间。不同的组织结构适用于不同的企业管理模式。保险公司作为特殊的行业，公司的组织结构必须依据保险企业风险管理的特殊性和市场经营环境择优而定。以中国保险业现状、保险业发展环境和保险行业特点为基点，必须坚持求实创新的原则，积极谨慎地进行调整和改革，使之适应全社会保险消费需求和保险市场发展的需要。可采取综合性的“矩阵型”为框架的组织结构和分权事业部制的经营模式。即在整体经营方略上，应保持较稳定的纵向型管理体制，在具体的业务经营中，应实行分权事业部制模式，坚持“集中决策，分散经营”原则，总公司具有重大方针政策的管理权，负责公司大政方针的制定，省级分公司具有相对独立的经营权，主抓保险业务经营，省级分公司的部门设置有别于总公司，避免采用“一刀切”形式设置部门，省级分公司要强化业务经营与管理的作用，弱化单纯管理层的职能，适度放宽一线展业公司的业务经营权，降低管理成本，形成纵横兼顾、层级分明的风险管理模式。三是树立科学发展观，按照区域经济调整与完善保险企业组织结构。随着现代化通讯工具和网络技术的广泛应用，空间距离日益缩小，在经济发展方面，行政区划界限正在被区域经济发展格局所替代。保险公司分支机构的设立应打破行政区域界限，兼顾区域经济发展水平、地区保险资源、保险自身资源和地理环境等诸多因素进行有效资源的合理配置，可在一定区域内设立支公司，下设营业部，业务上实行授权经营，分级核算，相应减少支公司管理机构和管理成本，加强区域保险业务的整合与开发，促进区域保险经济的发展。
　　2.合理利用社会可用资源，构建企业外部运行环境，全方位实现企业组织结构的优化组合。市场是企业关系的集合，企业是市场关系的浓缩。置身于市场经济大潮中的保险企业，其组织结构既有自身相对稳定和封闭的系统，又同处于企业外部大的经济运行系统中，而外部系统对企业内部组织结构的作用和影响是十分重要的。现代保险企业应将企业外部环境因素纳入其组织结构体系中，通过公司组织结构调整和改革，合理运用社会可用资源，全方位构建高效的企业组织运行系统。一是利用保险公司代办网络优势，延伸保险服务触角。二是利用相关的社会网络资源优势，形成借势借力的合力效益。保险商品作为特殊的服务性商品，具有销售面广、消费层次多的特点，保险商品的销售渠道必须适应这一特点，使其具有一定的社会性。在承保环节上，应按照保险商品的类别科学合理地配置营销力量，要发挥自身的展业力量优势，大力培育营销队伍，利用社会网络资源整合和拓展保险商品销售渠道。银行、邮局、区街办等均可纳入社会可用资源范围，使之为保险商品销售提供有偿服务，形成借势借力的合力效益。在理赔环节上，应注重保险公估机构、医院、汽车修理厂等社会资源的利用，有效降低理赔成本。三是利用现代信息网络，实现公司经营的在线管理和组织结构的创新。现代网络技术的开发和应用，为公司组织结构的创新提供了基础平台。组织结构的直接作用就是通过资源的合理配置，减少企业运行和信息传递的障碍，减少保险交易成本，构建保险商品经营和管理的绿色通道。现代网络技术的开发和应用正是适应了这种需求，通过网络和企业的在线管理不断缩小和排除企业运行障碍。
　　3.建立科学务实的绩效考核机制、薪酬分配机制和用人机制。从一定意义上讲，企业组织结构调整与改革目的就是建立企业运行的动力机制。组织结构作为企业制度是企业经济增长的重要变量。企业就是通过组织结构的调整，合理设定员工岗位，最终实现员工经济利益的再分配。因此，公司组织结构的调整必须坚持公开、公正、公平的竞争原则，通过组织结构的调整，建立企业运行的动力机制。一是要完善用工机制。人员岗位的调整是组织结构调整的重要内容。对人员岗位的合理配置就是要结合每个岗位所需要的知识、技能与经验择优用人，要以岗定人，不能因人设岗；岗位设置、岗位薪酬、上岗人员要力争保持信息相对一致，严禁在岗位设置、岗位薪酬、上岗人员的环节上进行人为操纵；在人员及岗位安排方面，要兼顾历史、现状、横向及纵向等多个因素，积极稳妥地进行调整，最大限度发挥每位员工的潜能，尽量减少由于信息不对称或分配政策偏激造成企业人才流失；二是要完善用人机制。中层管理干部的调整是保险公司组织结构调整的关键环节。随着保险公司分配机制的改革，不同岗位间利益分配的级差越来越大，特别是管理岗的含金量明显高于其他岗位，管理岗位的竞争也更加激烈。但由于用人机制的不完善，人才流失的情况时有发生，造成人才培养成本的增加。因此，在管理岗人员的安排上，必须坚持德才兼备和公开、公正、公平原则，通过组织结构调整，吸引人才，留住人才，增强公司的核心竞争力；三是要进一步强化责权利一致的原则。公司组织结构调整是利益与权力的重新划分，因此，保险公司应通过组织结构调整，促进责权利一致原则的贯彻实施。将保险公司大政方针的制定权、经营情况考核权、重大问题的经营决策权集中管控，将具体业务经营管理权适当、适时、因地制宜地授予基层公司，使经营实体在责权利相对一致的条件下，按照地域及市场经营环境自主经营。尽快改变现行分配机制中基层公司管理权限越来越小，承担利润责任越来越大的绩效考核的失衡现象，确保基层经营单位责权利的相对统一，尽可能减少由于政策的失误而造成的经营成本的增加。
　　4.公司组织政策的制定和执行要具有一定的严肃性。公司各项组织政策是确保公司顺利进行组织结构调整的制度保证。正值深化改革期间的保险公司在业务经营、公司内部管理等方面，组织政策的变化和调整不可避免，但公司组织政策的制定和执行要具有一定的严肃性，政策的调整必须有利于员工队伍整体素质的提高，有利于公司保险业务发展，有利于公司自身整体实力的提升。一方面，公司各项政策的制定要积极谨慎，减少政策制定中的盲目性和人为操纵成分，提高政策制定水平；另一方面，要保证政策执行的严肃性和政策的相对稳定性。特别是在岗位设定、用人用工机制、分配机制等敏感环节上，应杜绝政策朝令夕改，因人、因事而定政策的人为操纵政策现象，确保组织结构调整取得成效。［编辑：刘晓燕］保险研究2006年第7期产险论坛
　  ［作者简介］李兰若，现供职于中国人民财产保险股份有限公司天津市分公司。