坚持科学发展努力自主创新 全面推进中国人保第三步发展战略

唐运祥

                        （中国人民财产保险股份有限公司，北京 100052）
　　
　　［摘要］2005年，中国人保基本建成保险（金融）集团，提前实现第二步发展战略目标。在提升综合实力、创新体制机制、扩大国际合作、加强基础管理、加大存续资产管理力度、开展先进性教育活动、推进和谐企业建设等方面取得了明显进步，为加快推进第三步发展战略打下良好基础。中国人保未来五年的发展是：达到一个目标，推进两项战略，完成三大任务，实现四个转变。2006年的工作重点是：加强思想政治理论学习；促进业务较快发展；推进体制创新；加快筹建新的经营主体；加强党的建设。
　　［关键词］科学发展；自主创新；发展战略；国际金融集团；业务总量
　　［中图分类号］ F840 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）03-0003-07
　　Abstract： PICC became an insurance (financial) group in 2005, fulfilling the target of the second-step development strategy in advance. Meanwhile, we have also made marked progress in uplifting our comprehensive strengths, innovating organizational mechanism, expanding international cooperation, consolidating infrastructure management, strengthening management of residual assets, conducting education on the advanced nature of the Communist Party and enhancing cultivation of a harmonious enterprise. These activities laid solid foundation for the accelerated launch of the third-step development strategy.  Our goals for the next five-year period are: fulfilling one target, advancing two strategies, accomplishing three major tasks and achieving four changes. The focuses of our work in 2006 are to strengthen study of political theories, promote relatively rapid development of business, advance mechanism innovation, speed up preparation for establishing new operational entities and reinforce the Communist Party membership.
　　Key words：scientific development; independent innovation; development strategy;  international financial group; business volume
　　
　　一、2005年工作简要回顾
　　过去的一年，中国人保全体员工以“三个代表”重要思想和党的十六大精神为指导，认真贯彻十六届四中、五中全会精神，坚持科学发展，推进改革创新，做了大量卓有成效的工作。
　　（一）基本建成保险（金融）集团，提前实现第二步发展战略目标
　　2005年，人保健康、人保寿险、中盛国际、中元经纪四个子公司成功开业。4月，人保健康正式挂牌，确立“树专业旗帜、走精品道路、建中国模式、达国际水准”的建司目标，成为中国第一家专业健康保险公司。到2005年底，已有5个分公司开业。6月，中元经纪开业。7月，中盛国际开业。人保资产在2005年实现了从一方资金受托向多方资金受托的转变，初步建成中国人保资金运用平台。人保寿险顺利完成各项筹备工作，并于2005年11月18日开业。到2005年底，中国人保已经由原来的一家公司发展成为人保控股及其旗下8家子公司的保险（金融）集团，业务经营从单一的非寿险发展到寿险、健康险、资产管理、保险经纪等领域，完成了在保险领域的战略布局，建立了以非寿险为骨干的保险产业集群。这样，从2003年7月19日人保控股、人保财险、人保资产三家公司挂牌，到2005年11月18日，以人保寿险成功开业为标志，中国人保基本建成保险（金融）集团，提前实现了第二步发展战略目标。
　　（二）提升了综合实力
　　2005年，公司综合实力明显增强。一是业务收入增长。2005年，共实现保费收入661亿元。其中，人保财险659.5亿元，同比增长1%；人保香港1.51亿元，增长11.8%；人保健康5 365万元，完成董事会计划的134%；人保资产管理的资金规模325亿元，增长5.7%；中盛、中人、中元三家经纪公司共实现经纪保费3 933万元。二是盈利能力增强。人保财险预计可实现董事会制定的承保利润计划；人保资产综合投资收益同比增长。三是财务实力提升。2005年底，中国人保集团管理的总资产突破1 000亿元，较2000年增长一倍以上。其中，人保财险总资产、净资产、未决赔款准备金占已赚净保费比例、偿付能力充足率均较上市前有较大幅度增长。
　　（三）创新体制机制
　　人保控股进一步完善母子公司管理体制，规划设立中国人保战略发展委员会、风险控制委员会、人才建设委员会、文化与品牌建设委员会和信息技术委员会，深化“管规划、管资本、管班子、管文化、管品牌”的“五管”职能。各子公司继续完善法人治理，按照市场化要求进一步创新经营机制。人保财险强化成本和利润考核；开展车险事业部和专属代理制试点，全面推行分险核算；改革薪酬激励机制，扩大高层管理人员股票增值权授予范围。人保资产牢固树立“以客户为中心”的理念，力求为客户提供专业化、个性化服务；抓好投资资产战略配置，健全投资决策制度，有效防范风险，提升投资收益。人保健康创新发展模式，确立“健康保障+健康管理”的经营模式和商业性市场与结合型市场协调发展的盈利模式。人保寿险建立了总部集中控制型管理模式，推行扁平化管理。人保香港推行目标管理，实行展业团队责任制，促进了业务发展。
　　（四）扩大国际合作
　　在人保控股旗下的8家子公司中，有7家与国际上13家著名金融保险机构开展深度合作。截至2005年底，共引入海外资本63.6亿元，资深业务专家和技术人员90名，高层管理人员15名，促进了集团人才、产品、技术、服务和管理升级。人保财险与AIG的“两险”合作取得重要进展，从产品开发顺利转入市场拓展，在全国243个城市推广的“安康险”产品，成为新的业务增长点和盈利单元，并与AIG合作初步建立了结案前及结案后的文档审阅制度。人保健康充分借鉴DKV在产品开发、业务运营、信息技术、风险管理和人才培养等方面的经验，建立产品开发管理流程，启动基础数据库建设，推出健康险产品29个。人保寿险借鉴日本住友生命在信息技术、产品定价和营销等领域的经验，开发寿险产品16个。
　　（五）加强基础管理
　　一是人保控股切实履行出资人职责，强化资本纽带作用，加强对子公司的财务管理，规范会计核算，进一步理顺母子公司财务关系。二是推进集团信息化建设，按照“小集中，大服务”的阶段性目标和“全集中、大统一”的远景目标，完成了机房物理集中，数据集中更加规范。三是加强数据系统建设。人保财险全面实现业务、财务、收付费三大系统无缝连接，推广省级业务集中处理，实施分省按季分险种精算准备金，提高了数据质量和赔案估损的准确性；人保健康和人保寿险基本建成业务、财务平台。四是推行选择性承保。人保财险前移承保关口，建立车险、货运险灰黑名单共享库，实施车险业务分类动态监控；人保香港实施首席承保人制度，根据理赔信息及时调整承保政策。五是提高理赔质量。人保财险深入开展“理赔质量年”活动，推出“理赔无忧——车险快捷”服务承诺活动。截至2005年底，已在325个城市实现7日提车和3日付款“双承诺”，车险和非车险理赔周期分别减少20.8天和20.7天，并建立医疗费用审核制度，有效控制超额赔付。人保健康与医疗机构开展战略合作，建立利益和风险共担机制，降低道德风险。六是防范资金运用风险。人保财险、人保资产发挥投资决策委员会作用，完善授权授信制度、资金托管制度、集体决策和投资授权制度；人保资产以做好交易对手信用评级为重点，严密防范信用风险。七是加强审计、监察工作。进一步完善内部审计机制，规范开展经济责任和内部控制审计，加大案件查处和防范力度，执法监察和效能监察取得显著成效。
　　（六）加大存续资产管理力度
　　2005年，人保控股存续资产管理以提升管理能力为核心，以理顺权属关系为重点，以制度建设为保障，取得明显成效。根据存续资产交接和日常管理中发现的主要问题，总结两年多来的经验，制定了存续资产管理办法，明确了实物类、债权类、股权类和经济实体类存续资产管理细则，加强了对各分公司工作的具体指导；开发涵盖资产交接和处置各流程的存续资产管理系统，推进资产管理工作规范化；清理了全系统经济实体的资产和经营状况，重点审计评估了21个正在经营的经济实体；全面完成7个撤并分公司的存续资产移交工作。
　　（七）开展先进性教育活动
　　根据中央部署，按照保监会党委要求，从2005年7月到11月底，中国人保系统开展了以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动。人保控股党委把这次活动作为党建工作的重中之重，精心组织，扎实推进，圆满完成了各项任务。一是组织有力，领导带头。各级党组织成立先进性教育活动领导小组，各级党委书记、支部书记认真履行“第一责任人”和“直接责任人”职责，共开展调研2 800多次，联系实际带头讲党课1 480次；全系统共有1 671名党员领导干部分别联系2 189个分支机构，其中由各级“一把手”建立的联系点有1 452个；建立了逐级督导制度，共成立省级以上分公司督导组173个。二是联系实际，形式多样。全系统各级党组织紧密结合当前公司经营管理状况和队伍建设情况，累计召开党委民主生活会457次，专题组织生活会5 795次。人保财险各级党组织共召开学习交流会和座谈会2 800多次，开展谈心活动55 500余人次。三是主题实践，注重实效。人保控股、各子公司及其分支机构围绕发展业务和改善服务，广泛开展“树立党员形象、构建和谐企业”、“真诚服务、真情回报”等各类主题实践活动共1 904项（次），取得了良好的社会效果。系统内各级党组织共提出14 800多条整改措施，整改落实了9 700多条，为群众办实事、解决实际问题5 300余件。四是善始善终，成效明显。全系统44 502名党员和4 407个党组织，参加了学习动员、分析评议和整改提高三个阶段的全部13个环节、历时130多天的教育活动，做到了“两手抓、两不误、两促进”。先进性教育活动达到了“提高党员素质、加强基层组织、服务人民群众、促进各项工作”的目标要求，增强了广大党员和员工的服务、诚信、效益和规范经营意识，有力地推动了诚信型、创新型、效益型、和谐型企业的创建。人保控股和各子公司先进性教育活动得到了保监会党委的充分肯定，群众满意度都在90%以上。
　　（八）推进和谐企业建设
　　一是全面部署了集团企业文化建设。制定了《中国人保企业文化建设纲要》，提出建设企业精神鲜明、核心价值观先进、品牌战略科学的战略支持型企业文化体系的指导思想，制定了建设弘扬优秀文化传统、体现时代精神、符合发展战略、彰显人保特色的中国人保企业文化体系的总体目标，明确了人保使命、人保目标、人保精神、人保核心价值观、人保经营理念、人保行为规范和人保文化载体等主要内涵。各子公司党委通过加强组织领导、制定实施规划、抓好首期效应、加大资金投入、健全考评制度、建立长效机制等举措，有力地促进了企业文化建设工作全面展开。二是充分发挥工会和共青团等群众组织的职能作用，开展了丰富多彩、积极向上的文化建设活动，充分调动员工积极性，创造了良好的工作氛围。三是加强了离退休和内退人员管理。重视维护老干部的合法权益，重视解决离退休和内退人员的实际困难，完善并落实传达文件、通报情况、走访慰问等制度，开展文化、体育和休闲活动，丰富老同志的精神文化生活。
　　过去的一年，中国人保各级领导班子和全体员工，紧扣发展这一主题，紧紧抓住市场机遇，千方百计地推进各项业务工作，有力地促进了集团综合实力的提升，为加快推进第三步发展战略打下了良好基础。
　　二、加快实施第三步发展战略
　　2000年9月，中国人保制定了建设综合性、多元化国际保险（金融）集团的发展战略目标，提出了“三步走”的战略步骤。到2003年7月19日，以人保控股、人保财险、人保资产挂牌为标志，历时两年零十个月，基本完成了市场化改制，提前完成第一步战略，揭开了中国人保第二步战略的序幕。
　　从2003年8月到2005年底，中国人保全面推进第二步战略，取得了明显成效，实现了预期目标。2004年，控股公司党委提出，在第二步战略中，要努力把中国人保建成主体多样、功能齐全的综合性保险（金融）集团。两年来，中国人保加快推进第二步战略，完成了在保险领域的战略布局，实现了非寿险、健康险、寿险、保险经纪等保险业务的综合经营，并积极开拓资产管理等非保险金融领域，基本建成以保险为主业的产业集群。以2005年11月18日人保寿险成功开业为标志，基本建成了保险（金融）集团，提前实现第二步战略目标。
　　过去的五年，中国人保跨越了“两大步”。这是中国人保变革图强的五年，是从历史负担中解脱、从传统体制中逃生的五年。中国人保在思想观念、体制机制和发展模式上发生了脱胎换骨的变化，经受住了中国金融保险业大发展、大开放、大竞争的洗礼，在快速变化的市场形势下站稳了脚跟，保障了生存的权利。这些成绩的取得，是新时期全体人保人的骄傲，必将永载中国人保发展史册。
　　但是，从经济金融全球化和我国金融保险业发展改革的大局看，公司还存在不少困难和问题，主要是规模不大，发展不快，实力不强，盈利能力弱，国际化程度低，增长方式较粗放等。因此，在未来五年，必须创新发展思路，加快发展速度，全力推进第三步发展战略，又快又好地做大做强，否则，就有可能掉队落伍甚至被边缘化的危险。
　　2006年至2010年，是中国人保全面推进第三步发展战略、建设国际金融集团的关键时期。公司发展面临着新的形势，巨大的机遇和严峻的挑战，同时摆在公司面前。
　　（一）公司发展面临的形势
　　进入新世纪以来，全球经济进入新一轮上升周期，金融保险业进入新的繁荣时期。近几年，国际金融业发展具有以下几个明显特点：一是金融控股集团渐成主流。随着经济金融全球化、一体化进程的加快和现代信息技术的深入应用，全球金融保险企业的组织形式、盈利模式、运行机制正在发生深刻变化，市场细分更加深入，创新业务不断涌现，综合性经营和专业化运作快速发展，金融控股集团成为国际大型跨国金融机构的首选模式。二是国际金融资本以全球为版图竞争发展资源。资本运营国际化、业务经营跨国化是当前国际跨国金融企业主要运作方式，收购兼并是重要手段。通过兼并收购，跨国金融资本变得更大更强。三是新兴市场成为跨国金融资本争夺的焦点。新兴市场具有高风险、高收益和高成长的特点，成为国际资本流向的重要目标区域，并购行为非常活跃，股权争夺十分激烈。今后几年，投资到中国的跨国金融企业的收购资本将以两位数的速度增长。我国将成为全球最重要的跨国并购市场之一。我国保险、银行和证券业面临着前所未有的国际化竞争压力。四是交叉业务成为金融创新的重点。交叉业务有助于提升金融企业盈利能力，满足客户多样化需求。投资连结型保险产品、资产抵押债券、指数基金债券、各种基金产品、结构性金融工具以及其他金融衍生产品大量涌现，银行、证券、保险等各类金融业务深度融合，传统金融保险业务收益的重要性降低。五是资产管理成为金融业的主要领域之一。随着养老基金、共同基金和人寿保险公司的快速成长，资产管理在国际金融市场发挥了越来越重要的作用。保险资产管理公司、共同基金、私募基金等业务发展很快。从当前国际金融业发展形势看，在可预见的将来，新兴市场、交叉业务、资产管理等领域，将会成为全球金融保险资本争夺的焦点。
　　顺应国际金融保险业发展趋势，我国金融保险业市场化、国际化、一体化进程日益加快，大开放、大竞争的时代已经到来。
　　当前，我国金融保险业发展呈现以下三个典型特征。一是大型跨国金融保险集团大举进入我国保险市场。截至2005年底，我国已有38家外资保险公司；进入世界500强企业的46家保险公司中，有27家在我国设立了营业机构，全球最大的50家保险公司中有29家在我国开展保险业务。从2000年至今，进入我国保险业的国外资本在保险业总资本中占比已由3%上升到37%。二是国内产业资本和非保险资本大举进入保险市场。（1）银行资本强势进入保险业。除农行外的三大国有商业银行和交通、招商等全国性股份制商业银行，已经或正在进入保险市场，开展全能型金融服务。（2）产业资本深度融入保险业。具有石油、航空、铁路、邮政、电力、电信等行业背景的国有大型企业积极进入保险市场，产业资本和金融资本融合，产生了一大批横跨生产和流通两大领域的产业金融集团。（3）民营资本快速进入保险业。民营资本占保险业总资本的比重日益增加，对我国保险业发展的影响越来越大。三是综合性经营和专业化运作成为重要趋势。以中国人保重组改制为标志，大型国有金融保险企业加紧重组改制上市，组建金融保险集团，谋求在保险乃至金融领域的综合经营；同时，通过专业子公司开拓专业领域和核心产品，注重精耕细作，提升专业化水平。
　　现阶段，我国金融保险业发展存在着明显的“四个滞后”，具有巨大的发展潜力，前景十分广阔，面临着历史性的机遇。一是金融业滞后于国民经济的发展。2000年以来，金融业增加值占GDP的比例，世界平均水平为40%，其中34个低收入国家为22%，22个高收入国家为57%。1998年至今，我国金融业增加值占GDP比重为14％左右，低于经济发展水平基本相同的国家10个百分点左右。二是保险业滞后于国民经济的发展。当前，我国保险深度、保险密度的国际排名远远低于我国GDP的国际排名。2004年，我国GDP的国际排名第6位，保险深度国际排名第42位，保险密度国际排名第72位。三是保险业滞后于金融业的发展。2005年，我国保险业总资产为1.5万亿元，占金融总资产的3.3%，世界平均水平是9.2%，美国、英国、日本和法国分别占40%、38%、28%和18%。四是非寿险滞后于保险业的发展。2004年，我国非寿险业务在总保费中的占比为25.2%，寿险74.8%，全球非寿险42.4%，寿险57.6%。其中，工业化国家非寿险43.5%，寿险56.5%；新兴市场非寿险39%，寿险61%。
　　“十一五”期间，扭转这“四个滞后”将是我国金融保险业的主要任务，我国金融保险业发展将逐步缩小与国民经济发展的差距。到2010年，我国金融业增加值占GDP比重将达到23%，增加9个百分点；保险业管理的总资产将达到5万亿元，增加3.5万亿元，在金融总资产中的占比达到9%，增加约6个百分点。在这一发展过程中，中国人保面临着严峻挑战，同时也面临巨大的发展机遇，肩负着十分重要的历史使命。
　　新形势对中国人保未来的发展提出了新要求，这就是“四个加快”。一要加快转变思想观念。要深入研究现代金融保险业发展形势，准确把握当前我国金融保险业大发展、大开放、大竞争的趋势，深刻思考中国人保的前途命运，创新思想观念，树立强烈的紧迫感、危机感、责任感和使命感，紧紧围绕发展这个第一要务，牢牢抓住重要战略机遇期，实现又快又好地发展，尽快做大做强。二要加快创新发展模式。要跳出保险看保险、立足保险干金融，不断培育新能力，不断开拓新领域，不断提升发展水平，加快推进中国人保体制机制、经营方式、管理模式、协作模式、盈利模式、技术技能和产品服务的创新，努力把中国人保的发展建立在不断自主创新的基础上。三要加快提升综合实力。从我国金融保险业市场化国际化的趋势看，我们的实力还十分弱小，资产规模、业务增速和盈利能力与金融保险同行相比，还存在很大的差距。从资产规模看，至2005年底，集团管理的总资产刚突破1 000亿元，只占我国保险管理总资产的7％；从业务增长看，过去三年业务年均增长6.7％，同期保险业年均增长13.5％；从盈利能力看，净资产收益率只有3％左右，同期国际公众公司的平均水平为11％。四要加快提升发展质量。要坚持效益第一，注重科学发展，保持短期目标的均衡性与长期目标的协调性，形成平衡的资产结构、合理的业务结构，保持适宜的发展速度，保持规模、结构、质量、速度、效益的统一，在实现业务快速发展的同时，努力保持较高的盈利水平。
　　（二）第三步发展战略的总体思路
　　2006年至2010年，是我国实施“十一五”规划、全面建设小康社会的关键时期，也是中国人保全面推进第三步发展战略的关键时期。我们要紧紧抓住发展机遇，迎接各种挑战，实践科学发展，推进改革创新，更加注重发挥集团整体优势，更加注重又快又好发展，更加注重提升创新能力，更加注重提高盈利水平，努力使综合实力再上一个新台阶，力争到2010年，实现基本建成国际金融集团的发展目标。
　　我们把未来五年的发展概括为：达到一个目标，推进两项战略，完成三大任务，实现四个转变。
　　1.达到一个目标。基本建成具备一定国际竞争力的国际金融集团。经过五年的努力，我们将具有较强的资本运营和差异化经营、精细化管理能力，在核心业务领域，体现行业发展方向。集团的资产质量、盈利能力、服务质量提高到新水平，整体竞争力处于国内领先地位，具有一定的国际影响力。建成国际金融集团的标志主要有三个：一是完成在金融领域的战略布局，资本和业务覆盖保险和非保险金融领域的主要产业；二是非保险金融资产占集团总资产的50%左右；三是海外金融资产占集团总资产的10%左右。
　　2.推进两项战略。综合性经营战略和自主创新战略。综合性经营战略，就是继续保持并强化在非寿险领域的领先地位，实现非寿险、健康险、寿险、保险经纪业务的全面发展，同时积极拓展非保险金融业务，培育一定的竞争优势，形成较大的影响力。自主创新战略，就是在知识、技术、管理和服务等方面的原始创新能力较强，在金融交叉领域具有集成创新优势，拥有一大批体现人保特色的、适销对路的金融保险产品；运用现代信息技术全面优化资源配置，完善风险控制，实现差异化经营与精细化管理，增强核心能力；开展战略性资本运作，实现资产的快速扩张和综合实力的快速提升，增强集团的整体竞争力。
　　3.完成三大任务。一是资产总量和业务收入保持较快增长。到2010年，努力实现集团管理的总资产较2005年翻两番，达到4 000亿元~5 000亿元，占保险业管理资产总规模的10%；保险业务年收入力争达到1 500亿元~2 000亿元，占全行业保险业务总收入的15%。二是实现资本跨国运作和业务跨国经营。注重战略性国际化资本运营，推动资产规模的扩张与资本收益的增长。收购兼并具有一定技术优势和销售能力、管理水平的境外金融保险机构，增强综合实力；推进业务跨国经营，在海外高成长性金融保险市场，设立营业机构，提供金融保险服务，开拓海外金融保险市场。三是实现集团化重组和整体上市。由控股公司以主要实物资产、现金资产和全部股权资产发起设立中国人保控股金融集团，引进海内外战略投资者，实行规范的法人治理，实现集团在海内外资本市场整体上市。
　　4.实现四个转变。一是转变思想观念。适应专业化、集团化和国际化的发展趋势，树立国际化竞争、全球化协作观念，树立创新创业观念，树立协同发展和整体竞争观念，强化综合性经营、专业化运作，强化差异化经营、精细化管理。二是转变管理体制。完善母子公司管理体制，充分履行“五管”职能，发挥好控股公司积极管理者的作用，最大限度地发挥各子公司创新创业的积极性和经营管理的自主性；完善国有资产管理体制，建立有效的管理、监督和考核机制；建立健全高效的集团分工协作机制，共享品牌、营销、网络、信息和产品开发等资源；各子公司强化微观基础，提高管理效率，提升经营效益。三是转变增长方式。处理好速度与效益的关系，注重提高发展的质量和效益；着力自主创新，实现从要素投入型向资源集约型、创新驱动型的增长方式转变，努力提高知识、劳动、资本的产出效率。四是转变发展模式。实现从非寿险为骨干向保险为主业的综合经营转变，从保险综合性经营向金融综合经营转变，从本土经营向跨国经营转变。
　　（三）推进第三步发展战略的主要举措
　　从2000年到2005年，我们全力推进第一步、第二步发展战略，实现了总资产翻一番。未来五年，要继续紧扣发展这个第一要务，坚持科学发展，在发挥非寿险骨干作用的同时，努力把资产管理、健康险、寿险、保险经纪等业务培育成新的增长极，同时加快拓展非保险金融领域，争取实现集团管理的总资产比2005年翻两番。
　　完成第三步发展战略的各项任务，重点要抓好以下六项关键工作。
　　1.布局新的经营主体。在2008年前，我们将努力完成在金融领域的战略布局，成立2~3家保险和非保险经营主体。在适当时机，实施人保香港的集团化重组。
　　2.促进各子公司加快发展。“十一五”期间，各子公司要进一步创新思想观念、发展思路和发展模式，加快发展速度，提高发展的质量和效益，提升盈利能力。
　　人保财险要努力保持较快的发展速度，增强盈利能力，争取实现在资本市场再次融资，解决好全流通和员工持股问题，同时积极推进体制改革和机制创新，增强发展动力。
　　人保健康要抓紧构建健康管理型盈利模式，通过购并、联盟等办法实现与医疗机构的健康管理、健康服务纵向、横向的一体化，将人保健康建成以健康保险为核心，同时提供健康维护和医疗服务的综合性健康保险企业；构建技术领先型经营模式，建立医疗服务和健康管理网络，提供健康产业系列产品，开发医保产品；构建受托管理型业务模式，建设与国际接轨的新型健康保险经营管理平台，开拓其他保险公司委托管理的健康险业务市场，扩大第三方管理业务，扩张资产规模。
　　人保寿险要夯实发展基础，提升核心能力，加快业务发展，提高市场影响力，加快建成技能突出、管理先进、品牌价值大、竞争有优势的专业寿险公司。要充分运用先进的技术手段推动渠道、营销、产品和业务经营等方面的创新，促进业务又快又好发展。要抓紧开发基金管理型个人寿险业务，大力开发企业年金业务，积极发展个人、团体养老保险业务，注重提高发展质量，坚持承保收益与投资收益并重，提升内涵价值，努力缩短盈亏平衡期，提高可持续发展能力。
　　人保资产要不断扩展新领域，在受托资产规模上应有大的突破。大力开发公众投资理财产品，开发具备投资与保障功能的组合型产品；争取债券承销、企业年金受托人及投资管理人等资格，开辟业务发展新途径；抓紧开拓海外市场，实现受托来源和投资地域的国际化，受托管理境外资金，在全球范围内为客户开展受托资产管理服务。
　　人保香港要加强体制与机制、管理与技术、产品与服务创新，在资产总量、业务规模、盈利能力等方面实现较大发展。要尽快完成集团化重组，搭建中国人保国际资本运营平台。
　　中盛、中人、中元三家经纪公司要努力建成国内领先的保险经纪与风险管理服务供应商。要大力发展机构客户，探索建立分散型业务经营模式，实现公司佣金收入快速增长；充分利用自身的技术优势和人才优势，创造条件开展资产管理和基金业务，为客户提供投资理财和风险管理等综合金融服务。
　　促进并保持各子公司加快发展，关键是创造充满活力的体制机制条件，推进技术技能提升、优势共享，充分发挥各专业子公司创新创业的积极性。一是用公众公司的标准推进体制机制创新。各子公司要不断完善产权结构，实行规范的法人治理；建立高效的人才激励约束机制和市场化的资源配置机制；建立扁平化的管理体制，减少管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率；建设全面高效的内控机制，严密防范经营风险。二是注重核心能力的转化和提升。推进各子公司专有知识、专业技术和专业人才在集团范围内有序流动，创造高起点，形成后发优势，不断促进现有核心能力的提升。三是推进战略资源的共享。在更加广阔的保险金融领域实现中国人保品牌、市场、客户、网络、技术、数据等战略优势资源的共享，提高资源使用效率，降低运营成本，增强整体竞争力。四是强化专业化运作。各子公司要在各自专业领域精耕细作，积累专业知识，培育专门人才，使成本和服务优势在细分市场领域得到充分体现。
　　3.增强控股公司管理职能。未来五年，人保控股要充分履行“五管”职能，更好地发挥积极管理者的作用，加快实现从存续资产管理向集团化管理和资本运营的转变，实现人保控股工作重心的转移，重点做好六项工作：一是推进控股公司股份制改造。推进产权改革，引进战略投资者，实行股份制改造，实行集团化重组，建立规范的公司治理结构。二是强化党委的领导作用。控股公司党委要切实履行对各子公司的发展战略、重要人事安排、重大资产重组和资本运营决策的职责，加强对派驻子公司董事、监事的指导，建立健全派出董事、监事述职及议案审查制度，确保子公司董事会决策充分体现控股股东的战略意图。三是增强集团决策功能。建立健全控股公司专业委员会工作机制，充分发挥战略发展委员会、人才建设委员会、文化与品牌建设委员会、风险控制委员会、信息技术委员会的决策咨询和执行监督作用，提高集团决策的科学性和有效性。四是建立健全集团协调会议制度。控股公司定期或不定期召开各子公司主要负责人会议，加强沟通协调，促进资源共享和信息交流，发挥协同效应和整体优势。五是建立科学的业绩考核制度。控股公司要建立健全考核制度，准确考核子公司领导班子经营管理业绩。六是完善国有资产管理体制。加强存量国有资本管理，监控子公司盈余公积、资本公积的分配使用；制定国有资本经营预算，制定国有资产保值增值奖惩制度，明确资产保全增值责任；完善国有资本收益管理，合理确定收益分配政策。
　　4.筹措创业资本。中国人保要在金融领域综合经营，保持与业务发展相适应的资本规模和偿付能力充足度，我们的创业资本还存在很大的缺口。未来五年，积极筹措创业资本，始终是我们的一项重要任务。一是提高股权资本收益。努力为各子公司发展创造良好的环境，促进各子公司抓好基础管理，挖掘增长潜力，提高发展质量，提升盈利水平，同时制定可持续的股利政策，分享合理的股权资本收益。二是解决国有股流通问题。争取政策支持，解决有关子公司国有股流通问题，在适当时机减持国有股权，努力使国有股减持收入留存于公司。三是引进外部资本。通过合资、定向募集或发行上市等方式，引入国际资本、国有资本、机构资本及个人资本，壮大资本实力。四是发行次级债，缓解阶段性偿付能力压力，增强盈利能力和抗风险能力。
　　5.积聚高素质人才。重点做好六项工作：一是树立强烈的人才意识。各级领导班子要提高认识，更新观念，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才。二是做好集团人才资源规划。统筹规划人才开发、引进、使用和储备，逐步建设一支数量充足、结构合理、素质较高、可持续发展的人才队伍。三是完善人才激励机制。强化业绩导向的薪酬制度，提高骨干人才的收入，合理拉开收入差距，实施与长期经营绩效挂钩的高管人员退休金计划，建立包括工资、奖金、股票增值权或员工持股、退休金计划等多层次的激励约束机制。四是完善人才培训机制。建设人才培训网络，为不同类型员工提供多种形式的学习培训机会；重点健全在岗培训制度，不断创新组织形式，改进工作方法，把在岗培训作为员工提升技术技能、提高综合素质的重要途径，鼓励员工在工作中成才。五是建立竞争淘汰机制。破除论资排辈、平衡照顾等陈旧观念，建立“能者上、庸者下”的竞争淘汰机制，为有知识、有能力并在公司发展改革中作出贡献的各类人才创造脱颖而出的制度环境。六是建立内部人才市场。根据集团和各子公司的发展需要，统筹安排集团内部人才使用，提高集团内人力资源配置的市场化程度，优化集团人才的结构与布局。
　　6.发挥整体优势。坚持“整体性、市场化、合作共赢”原则，重点建设好六大平台。一是统一的信息平台。尽快实现“小集中、大服务”的目标，推进集团公共网络平台、统一网站平台、办公与信息交换平台建设，支持各子公司公用数据共享和信息交换，促进品牌资源、知识资源充分共享，逐步达到“全集中、大统一”的目标。二是共享的营销网络。建立集团协作营销机制，形成强有力的销售体系，实现各子公司核心价值高效率地从起点供应商向终端客户的转移，使公司节约成本，让客户获得价值。三是多功能的服务平台。适应金融保险服务全领域、多功能、多层次、高质量的发展趋势，抓紧建设多功能、一体化的客户服务平台，不断推进产品服务创新，推进支持系统的升级，提高服务质量，提升整体竞争力。四是交叉领域产品的协作开发平台。综合考虑产险、健康险、寿险和储蓄、信贷、投资理财等不同业务领域的风险特点，开发交叉产品，挖掘客户价值。五是专业化的资金运用平台。建立风险管理、证券交易和组合分析一体化的投资系统框架，实现从事后监督向资金运用全过程监控的转变，在确保资金安全性的同时，提高收益性。六是高效率的品牌运营平台。统一规划管理人保品牌，促进PICC品牌从核心业务领域向其他领域的延伸。要通过诚信的声誉、适用的产品和先进的技术，进一步把PICC品牌建成国内领先、国际知名的金融服务品牌。
　　三、2006年的几项重点工作
　　2006年是“十一五”的开局之年，是中国人保实施第三步发展战略的第一年。做好2006年的工作，对顺利推进第三步发展战略，具有重要意义。
　　2006年工作的总体要求是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻十六届五中全会和全国保险工作会议精神，坚持科学发展，推进改革创新，调整业务结构，转变增长方式，防范化解风险，实现又快又好的发展，为顺利实施第三步发展战略开好局、起好步。
　　控股公司、各子公司都要认真贯彻落实吴定富主席提出的“速度、效益、诚信、规范”的要求，努力做到：业务较快增长，结构科学协调，效益稳步提高，竞争规范有序，风险有效控制，诚信显著改善。
　　为此，要努力抓好以下几项工作。
　　（一）加强思想政治理论学习。深入学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，全面贯彻落实十六届五中全会、中央经济工作会议和全国保险工作会议精神，用科学发展观武装头脑、转变观念、改进作风，关键是建设好各级领导班子，解决好人的问题。能否做好2006年的工作，关键在各级领导干部，关键在各级领导班子的精神状况。各级领导班子一定要增强又快又好地发展业务的责任感和紧迫感，始终保持与时俱进、开拓进取、有所作为的精神状态，始终保持艰苦创业、勇于创新、知难而进的一股干劲，深入实际，深入基层，深入一线，了解新情况，总结新经验，化解新矛盾，解决新问题，用创新的思路和有力的举措，千方百计地加快发展，又快又好地做大做强。
　　（二）促进业务较快发展。各子公司既要保持较快的发展速度，又要保持较高的发展质量，实现又快又好地增长。人保财险要注重调整业务结构，提高车险盈利性，加大非车险市场拓展力度，积极发展责任险、意外险、短期健康险和县域保险业务。同时，注重资金运营管理，提高资产组合配置和资产负债匹配管理的能力。人保健康要大力开拓商业型健康险业务，适度发展结合型健康险业务，开发健康管理咨询服务，严密防范业务风险。人保寿险要着力开拓团体寿险业务，打好个人寿险业务基础，争取开办年金保险业务，确保业务发展质量。人保资产要完成股改工作，并抓紧开拓企业年金、社保基金和其他社会基金的受托管理，扩大受托资产规模。三家经纪公司也要努力完成董事会制定的业务发展计划。
　　（三）推进体制创新。一是创新控股公司管理体制，制定体现“五管”职能的管理办法，将控股公司的工作重点转移到战略规划、股权管理和资本运营上来，进一步提升战略管理水平。二是完成人保财险组织结构的调整，按照产品线设置业务和利润单元，实行理赔垂直管理，精减后台管理部门，提高运行效率；同时，抓紧推动体制创新工作。三是力争完成人保资产和中盛国际的增资扩股和股份制改造，实行规范的法人治理。四是加快人保健康、人保寿险分支机构建设。
　　（四）加快筹建新的经营主体。加强政策研究和市场研究，制订科学可行的组建方案，做好引进资本、技术与人才的工作，在法人治理、组织体系、内部控制、风险管理等基础建设方面做好准备，加快筹建新的经营主体。
　　（五）加强党的建设。一是巩固先进性教育活动成果。认真回顾总结先进性教育活动的好经验、好做法，探索建立保持共产党员先进性的长效机制。二是加强各级领导班子建设。选好、配强各子公司和分公司领导班子，加强对班子的考核和管理，培养选拔优秀年轻干部，形成推进发展改革的中坚力量。三是加强党风廉政建设。坚持教育、制度、监督并重，把有效监督作为加强党风廉政建设的关键，加强对权力的监督和制约，从源头上防止腐败。四是推进和谐企业建设。坚持以人为本，正确处理好员工和企业的关系，重点抓好中国人保企业文化建设纲要的宣讲、培训和落实工作。
　　（本文为作者在中国人保控股公司2006年工作会议上的讲话，刊发时做了适当的调整）
　　［编辑：郝焕婷］（上接第24页）
　　在2005版财产保险产品体系的开发过程中，自始至终遵循《保险法》确立的保险经营基本原则。同时，在条款措辞的拟定过程中，始终坚持遵守《保险法》的立法精神。同时，为了解决目前我国财产保险市场上存在的条款，尤其是各种附加条款种类繁多，措辞不规范，且不规范条款被滥用，相关纠纷时有发生的现状，2005版财产保险产品设计开发过程中，广泛收集了国内市场上各家公司，也包括国际经纪人经常使用的各类条款和附加条款，并认真地加以整理、规范并备案，使财产保险产品更加符合保险监管机构对保险产品管理的规定，为产品的合法和规范使用创造了必要的条件。
　　（六）坚持当事人权利与义务对等的原则
　　保险合同作为一种格式合同，维护投保人、被保险人合法权益显得尤为重要。为此，在2005版条款开发过程中，充分考虑了对投保人、被保险人利益的保护。如对承保方式、理赔方式以及合同涉及的一些关键术语都进行了详细、明确的约定，充分体现了对投保人、被保险人知情权的尊重和保护。又如针对特殊客户的需求增加了不使失效条款、不受控制条款、违反条件条款等供选择。根据我国有关法律规定，约定了投保人、被保险人违反了某一条义务或保证，仅使保险合同中受影响的保障部分失效，而不影响其他部分的效力，或者非主观违反如实告知义务，不影响保险合同的效力。除了对投保人、被保险人合法权益的保护之外，条款的制定过程还充分考虑了对保险合同当事人双方权利义务的平衡，对当事人的权利义务进行了清晰的界定。
　　（七）提高财产保险业务技能
　　多年来，作为我国非寿险市场的第二大险种，财产保险在非寿险业务中举足轻重。由于财产保险较好的盈利性，近年来，越来越多的非寿险公司将“调整业务结构”作为公司发展战略和工作重点，旨在提高非车险业务的占比。由于多年的业务习惯，要调整业务结构，首先应该考虑的是加强基层业务人员的风险管理意识，提高基层业务人员乃至整个非寿险系统的非车险业务技能。通过推出全新的财产保险产品，为调整业务结构，整合和优化财产保险的业务流程提供了一个契机。通过对新产品的全面培训和实施全新的业务管理制度，加强业务人员和整个行业的风险管理意识，提高财产保险业务技能，从而为调整非寿险公司的业务结构打下坚实的基础。
　　最后，应当强调的是2005版财产保险产品推出的目的不仅仅是解决产品和定价层面的技术问题，更为重要的是希望通过这套产品的推出，能够引导和促进从业人员经营风险意识和业务技能的提高，从根本上推动财产保险业务向精细化和规范化经营的方向发展，引导财产保险市场的竞争由低层次的价格竞争向更高层次的技术和服务竞争的方向转变，提升我国财产保险长期可持续发展的能力。
　　［编辑：郝焕婷］保险研究2006年第3期本刊特稿
　　［作者简介］唐运祥，男，高级经济师，2003CCTV年度经济人物。曾任中国保险监督管理委员会副主席、中国金融学会副会长、中国保险行业协会会长、全国政协委员，现任中国人保控股公司总经理、中国人民财产保险股份有限公司董事长、党委书记。