领导权力生命周期的探讨和应用

杨家泉

                 （中国人寿保险股份有限公司黑龙江省分公司，黑龙江 哈尔滨 150010）
　　
　　［摘要］领导权力的上升、持续、衰落有一定的规律，即领导权力生命周期曲线是一条不规则抛物线。领导者在某一岗位任职时间的长短受领导权力生命周期的制约，正确理解、运用领导权力生命周期理论具有重要的现实意义。在领导权力上升期，应运用法定权力，尽快凸显个人权力；在持续期应弱化法定权力，强化个人权力，尽量达到“无为而治”；在衰落期应强化法定权力，弱化个人权力，采取“独断”为主的领导方法。
　　［关键词］领导权力；生命周期；抛物线；法定权力；个人权力；无为而治；干部交流
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2006）01-0031-04
　　Abstract： The ascension, continuity and decline of leadership power follow certain rule. That is to say the life curve of leadership power is an irregular parabola. The length of service of a leader at one post is restricted by the leadership power curve, therefore correct understanding and application of the life cycle theory of the leadership power is of practical significance. During the ascending period of leadership power, the leader should use mandatory power to quickly highlight his or her individual power; During the continuity period, the leader should weaken his or her mandatory power to strengthen his or her individual power and to attain a status, if possible, of “managing by doing nothing”; During the declining period, the mandatory power should be strengthened and individual power should be weakened, adopting a leadership method that is characteristically dictatorial.   
　　Key words：leadership power; life cycle; parabola; mandatory power; individual power; managing by doing nothing; cadre secondment
　　
　　实践中，领导干部在一个单位工作，有的是昙花一现，企业便失去活力；有的是3～5年，业绩便江河日下；有的是经久不衰，使企业永保旺盛的经营业绩。在组织管理中，从国家机关到企业单位大都提出，每一位领导在同一单位任职每届3年，最多不超过2届。理论依据是什么？在管理界尚无定论。笔者认为，其背后隐藏的正是对现代管理实践具有重要理论和现实意义的课题，即领导权力生命周期问题。
　　一、领导权力
　　所谓领导权力是指领导者(权力所有人)，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者(权力相对人)做出一定行为与施行一定影响的能力。
　　根据权力来源的基础、运用方式和影响力的不同，可以将领导权力分为法定权力和个人权力。法定权力，是指经过组织按照法定程序赋予领导者的权力。法定权力代表了控制和使用组织资源的正式职权，具有强制性，对下级发号施令，下级必须被动接受和服从，产生强制性影响力。个人权力，是来自领导者个人学习、修养、创新、经验和沟通。它包含领导者个性特点、品德、专长、艺术、业绩、资历、情感和关系等方面，产生非强制性影响力，即个人影响力。这里所说的强制性影响力是职位对职位的影响力，是上级对下级的影响力，是法定权力的影响力。而非强制性影响力是人对人的影响力，是上下左右之间都可以产生的影响力，是职位和法定权力以外的其他因素产生的影响力。
　　二、领导权力生命周期
　　法定权力的产生和灭亡是由上级组织决定。而个人权力的产生和灭亡是按照事物发展的一般规律变化的。辩证唯物主义认为，世间万物都是发展变化的，都有其产生、发展、繁荣、衰落，直至消亡的历史进程，这是永恒的规律，领导个人权力也是如此。我们研究领导权力生命周期就是研究领导个人权力生命周期。
　　实践表明，在管理领域，权力生命周期是普遍存在的。上个世纪70年代，美国管理学学者艾特森和惠特曼在研究美国职业垒球队比赛成绩变化时，发现了主教练经验的长短对所在球队比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物型曲线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，经验越长，比赛成绩越差。在此基础上，1991年，美国学者汉布瑞克和福克托马对总裁任职期间领导能力的变化规律进行了深入研究，通过分析他们任职期间认知模式、信息源质量、职务知识、任职兴趣、权力运作等方面的变化规律，提出了总裁生命周期呈受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍5个季节模型。据广东省权威机构的一项调查统计，该省国企经营管理者在同一企业任职3～5年的，与任职8年以上或任期12年的企业相比，更明显地表现出劳动生产率高，发展动力强劲的增长特征。无独有偶，美国知名的蓝德调查公司对全球100位著名企业CEO的任职时间长短与企业绩效的关系进行了统计分析，也得出了相同的结论。由此可见，领导生命周期的存在是不以人的意志为转移的，这反映了领导工作和领导行为的一般规律。
　　领导权力周期主要是指个人权力周期，也就是一个领导在一个单位工作，从个人权力影响力逐渐形成到达上限，再逐渐衰退，直至影响力达到最小的区间。领导权力周期曲线是一条不规则抛物线，见图1。
　　图1中的纵轴即Q值是代表个人权力影响力；横轴即T值是研究领导权力周期的，是个人权力影响力从无到有，从高峰到低谷的写照；原点O至T1区间，反映了领导者上任后的能力素质、学识水平、资历经验、专业技能、人格魅力等逐渐被下属认可，并逐步产生依赖性，Q值越大，认可度越高，依赖性越强，领导个人影响力越大，个人权力也就越大，这是个人权力的上升期。当Q值上升到顶端，进入T1～T2区间，就进入了领导权力的持续期。在持续期，领导个人权力得到空前强化，对下属影响力极大，这一时期也是领导者充分施展自己的才能，运用手中的权力，调动组织内部各种积极因素，创造优良发展业绩的黄金时期。
　　图1领导权力周期曲线
　　企业领导者在企业内部始终处在矛盾的主要方面，在一定时期内，由于受权力分配、精神分配和物质分配的原因，就要触犯一些人的利益，不可避免地与人和事发生冲突，时间一长，矛盾面便不断扩大。另一方面，干部长期在一地任职，难免会形成一些关系网、亲情网，长此下去，处事很难得到员工普遍认可。三是一个干部在一个单位任职时间长了，就会形成固定的工作模式，不注重学习创新，自以为驾轻就熟，长此以往，工作缺乏细致，员工缺少激情。这些因素势必削弱个人影响力，从而降低个人权力，进入T2～T3区间，即个人权力暮落期。
　　T2是持续期和暮落期的临界点。但由于领导者个体素质的差异，组织外部环境的不同，每一个领导者权力生命周期的长短和临界点的出现时间是不一样的。领导者个人素质越高，创新能力越强，组织内部制度越完善，领导者临界点出现的就越晚，其任职生命周期就越长，反之，则越短，甚至是昙花一现。因此，如何推后临界点成为领导权力生命周期研究的重要内容之一。
　　三、领导权力生命周期在工作中的运用
　　领导权力生命周期理论为加强和改进我们的工作提供了有益的借鉴和参考。理解和运用好这一规律，对于领导者本人和上级组织都有着十分重要的现实意义。
　　(一)领导者本人对领导权力周期的运用
　　1在O～T1工作区间，运用法定权力，尽快凸显个人权力。在这一时期，领导者刚刚走马上任，其个人学识、品德、修养、经验、专长、情感等尚未得到充分展示，被下属认识和了解还需要一个过程，此时领导者的个人权力并不明显。而对于刚刚接手的工作，局面往往比较复杂，组织中旧有的思维习惯和工作方式、方法依然存在，甚至有的员工对新领导者的能力水平并不认可，不服从领导者的工作安排。这就要求领导者在这一阶段必须运用法定权力，发挥强制影响力，针对组织中存在的问题，采取有效措施迅速加以改变，同时，运用法定权力积极创造条件，为推行新的发展思路和管理思想消除阻力，扫清障碍。
　　在此基础上，领导者要注重利用各种途径充分展示个人的学识、专长等，以尽快凸显个人权力。通过自己工作和生活中的一言一行、一举一动，不断强化非强制性影响力，赢得广大员工内心深处的认可和拥护，从根本上巩固和强化领导权力。
　　2在T1～T2工作区间，弱化法定权力，强化个人权力，尽量达到“无为而治”，延长该区间。T1～T2区间是领导权力生命的持续期。经过上升期长时间的接触和磨合，到达持续期，领导者的个人权力得到了空前加强，领导者的能力水平已经被下属所广泛认可，许多工作可以通过非强制性影响力得以实现，而不需要再动用强制性力量。因此，在这一阶段，领导者的法定权力逐步弱化，达到了“无为而治”的境界。这一阶段既是领导权力生命的鼎盛时期，也是领导者建功立业的大好时机，延长了这一时期，也就是延长了领导者的权力生命。延长T1～T2区间，领导者应侧重从以下“六个转变”入手。
　　第一，在工作职责上，从运动员向教练员转变。领导者上任初期，往往对面临的工作环境、组织内部的情况以及本单位工作的现状并不十分了解，对下属员工的能力水平也缺乏足够的认识。在这种情况下，要在短时间内打开工作局面，领导者本人必须当好“运动员”，从了解情况、制定决策到组织实施，每一个环节都必须亲自参与和主持，这样才能保证领导者的管理思想得到真正实施，使决策得到良好的执行，收到预期的效果。同时，从另一个角度看，作为一名刚刚上任的领导者，要尽快凸显个人权力，也必须时刻走在员工前列，率先垂范，当好表率，通过亲自参与各项工作来充分展示自己的能力和才华，尽快得到员工的认可。而进入领导权力生命的持续期后，领导者本人的个人权力已经达到了顶峰，在组织内部的非强制性影响力不断提高，员工能够自觉地服从领导决策，按照领导者的决策意图办事，同时，通过不断的接触，领导者对下属的能力水平也有了深入的了解，这为正确评价和使用员工创造了条件。因此，进入持续期，领导者不必再事事亲历亲为，而是要放手发动员工的力量，完成领导者本人从“运动员”向“教练员”的转变，激励和帮助运动员提高赢的本领。在此期间，领导者一是教导员工明确目标，启发其自己做出决定，只有当一个人自己作决定时，他的自主意识与责任感才会真正提升和激发出来，从而能够激发其潜藏于自身的巨大能量。二是帮助员工认清自我。在很多情况下，人们并不能看清自己，这是因为自己对自己有盲点，看不见或不愿看。因此，领导者要善意的、真情的，用父母般的心情帮助员工发现他的盲点并清晰认识自己的强项与弱项。三是帮助员工激发潜能。领导者应帮助员工打开思维空间，让其看到更大的可能性，并且通过对自己的承诺负责任，进而促进其取得想要的成果。
　　第二，在贡献方式上，从个人化向组织化转变。当一个领导者走上新的领导岗位后，处于权力生命的上升期，他通过勤奋努力创造了超越前人的工作成绩，这时候，给大家印象最深刻的就是，这位领导者有能力、有水平，他的到来改变了组织的旧有面貌，他个人为这个组织的发展做出了巨大贡献。日常生活中，我们常听到人们谈论，“某某上任救活了一个企业”，“某某打造了一个企业”等等，这些都是对领导者个人贡献的一种肯定。而进入持续期后，领导者更应该有意识地将自己的管理思想和个人能力与整个组织有机地融合起来，赋予组织长久的生命力，使之具有自我发展的生机与活力。在舆论上，这一阶段应该逐渐弱化领导者个人的力量，而侧重突出组织的整体形象，反映组织整体的发展进步，也就是在贡献方式上，实现从个人化向组织化转变。
　　比如联想集团这个1984年投资20万元人民币创办起来的小企业如今已经发展成为亚太地区销量第一、世界销量第五的多元化发展的大型信息产业集团，不但为中国的IT业发展做出了重要贡献，也为中国计算机产业在世界上争得了一席之地，其发展速度令人惊叹。而带领联想取得这一系列骄人成绩的正是前任董事局主席柳传志，他不但带领联想走上了正确的发展道路，更将自己先进的管理思想融入了联想，完成了个人贡献向组织贡献的转变，使联想的品牌形象深入人心，走向世界，成为国人心目中的骄傲。
　　第三，在工作技能上，从业务技能向领导技能转变。在组织内部，一个人能够从普通员工走上领导岗位，往往是由于其业务技能突出，在工作中刻苦钻研、扎实肯干，受到了上级组织的认可，最终得到提拔重用。在这一过程中，业务技能起着至关重要的作用，可以说是一个人能否得到晋升的重要因素。即使是在走上领导岗位之后，业务技能仍然发挥着重要的作用。在上任之始，领导者要使所在组织获得新的、更大的发展，必须运用自己的业务技能，真抓实干，脚踏实地把工作搞上去。而进入持续期，组织内部的各项工作已经走上了良性发展的轨道，领导者本人的业务技能已经不是制约组织发展的主要问题，在这一阶段，组织更需要的是一位懂得沟通、激励、协调的卓越领导者；“要领导型的管理，不要管理型的领导”；更不是一名钻研于具体工作的工程师或技术员。因此，领导者必须从注重业务技能向注重领导技能转变。
　　IBM总裁郭士纳在就职演说时说了这样一番话：“我不懂技术是事实，但我长期以来是IBM的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。现在IBM的问题就在于强烈的技术导向，我希望用客户的角度来改变IBM。”进入权力生命的持续期，领导者更应该从关注组织内部、关注业务、关注过程，转向关注外部环境、关注政策、关注队伍。
　　第四，在控制方式上，从直接控制向间接控制转变。在领导者上任初期，行使权力的方式多表现为对组织内部具体的人和事的控制，这是一种直接控制。而进入持续期后，领导者行使权力的方式应该更多地向间接控制转变，即控制组织。组织的核心要素是制度、机制和文化。当组织发展到一定阶段，直接控制的效果必将越来越不明显，而与此同时，这种直接控制的成本却越来越大。在这种情况下，只有通过制度建设，用健全、严格的制度来约束组织内部的人和事，才能保证组织始终处于正确的发展轨道上。就组织的核心要素而言，制度控制处于一个较低的层面，它更多地体现为一种有形的条条框框，员工只能被动的接受；而机制和文化是员工亲身参与创造和形成的，是无形的东西，是一种更高层次的控制。当组织内部的员工不再用领导者的命令和规章制度来衡量自己该做什么，不该做什么，而是在一种浓厚的文化氛围中，在一种无形的思想支配下，自觉开展自己的工作，那么这个领导者才是一位成熟的领导者，这个组织也是一个成熟的组织。
　　第五，在与员工的关系上，从受人喜欢向受人尊敬转变。一个人走上领导岗位后，通过努力工作创造了新的业绩，为组织的发展赢得了新的机遇，这个人很快会得到员工的喜欢。然而，受人喜欢与受人尊敬还有不小的差距。要延长权力生命周期，领导者必须从受人喜欢向受人尊敬转变。组织成员对领导者的尊敬不但来源于领导者的工作业绩，更来源于领导者平时的一言一行、一举一动。一个德才兼备、公道正派，既具有领导才能，又具有人格魅力的领导者，在实际工作中与员工保持适当关系距离，才能赢得广大组织成员的尊敬和爱戴。即，尊敬=个人影响力+适当距离。只有赢得了组织成员的尊敬和爱戴，才能形成强大的影响力，才能建立起牢固的个人权力。
　　第六，在自我评价方式上，从个人业绩向他人业绩转变。虽然领导者在组织中处于十分重要的地位，引领着组织的发展方向，但是组织毕竟是由众多成员所组成，组织目标的实现是众多成员共同努力的结果，离开组织内其他成员的帮助和支持，领导者个人将一事无成。领导者本人如何评价自己在组织中的地位与作用，是影响其权力生命周期的一个重要因素。一个成熟的领导者应该懂得调动组织内部一切积极因素，激发所有成员的智慧和力量，去更好地实现既定的工作目标。当面对机遇时，领导者应该对下属充满信心，让组织成员充分展示自己的能力和水平；当面对荣誉时，领导者应该具有宽广的胸怀，把成绩归功于他人，归功于集体；当面对失败时，领导者应该敢于承担责任，保护好下属的积极性和工作热情。总之，一个成熟的领导者在自我评价方式上，应该从个人业绩向他人业绩转变。
　　美国篮球巨星迈克尔•乔丹在其职业生涯中六次率领芝加哥公牛队夺得NBA总冠军，是球队当之无愧的领袖。然而每当媒体赞赏他对公牛队非凡贡献的时候，他总是谦虚地表示，成绩应该归功于全体队友，这位20世纪世界篮坛最伟大的球星用朴实的话语展示了自己敢于推功揽过的胸怀和勇气，也赢得了全世界球迷的尊敬和热爱。
　　3在T2～T3工作区间，强化法定权力，弱化个人权力，采取“独断”的领导方法。进入T2～T3区间，由于领导者长期在一个岗位任职，思维模式刚性化，决策机制僵化，任职兴趣降低，竞争减弱，使其职位的不可替代性增强等因素越来越明显，而且随着任职时间的延长，这些问题变得越来越严重，最后是企业管理能力的降低，领导权力生命由此进入衰落期。在这一时期，由于组织原因和个人原因，领导者在员工中威信会逐渐降低，失去号召力。员工由于对领导者丧失信心，情绪不高，干劲不足。多重因素最后导致该组织的工作长期处于落后状态。在这种情况下，领导者的个人权力已经被严重削弱，要行使权力，就必须重新强化法定权力，采取“铁腕”政策。只有当一个领导者被迫片面依靠法定权力，才能完成企业工作目标，这种“独断”的工作方式和方法是由领导权力生命周期决定的，最终必然导致领导者权力生命的终结。
　　(二)上级组织对领导权力周期的运用
　　T2点是持续期和暮落期的临界点，越过T2点，领导权力生命就进入了暮落期，再继续使用这名领导者，只能会对组织的发展形成阻碍。因此，到达T2点，上级组织就应该及早考虑更换领导的问题。一个现实有效的途径就是干部交流，通过交流，使领导者走上新的工作岗位，开始新的权力生命周期。从这个意义上讲，T2点也就是一个干部交流点。
　　1T2点的判断
　　在实际工作中，上级组织判断一个干部是否应该交流，关键就是判断T2这个临界点，主要可以从以下几方面入手：
　　从员工队伍判断。一是员工情绪不高，干劲不足，对工作漠不关心；二是民意测评领导干部威信不高；三是该领导干部只有少数人拥护，多数人敬而远之；四是针对该干部的人民来信来访过多，且为多人。
　　从领导者自身判断。一是在职工中没有威信，没有感召力；二是说了不算，定了不办，政策朝令夕改，缺乏连续性；三是在职年限已达3～5年，且业绩平平，缺乏上进心；四是工作年复一年没有新举措，总是老一套，工作方法穿新鞋走老路。
　　从领导行为判断。一是惟我独尊，独断专行，听不进群众意见；二是偏听偏信，不注重调查研究，决策频频出错；三是在感情上将员工分为三六九等，做不到处事公正。
　　从工作业绩上判断。一是工作长期落后，且领导对单位的落后局面束手无策；二是年复一年完不成工作任务，甚至工作业绩一年不如一年。
　　2干部交流方式和方法：
　　按岗位交流。根据干部的能力、水平、素质，让其到另一个岗位去工作。同时，轮岗交流能够使干部得到全方位的锻炼，把干部培养成复合型人才，成为多面手，了解更多的信息，积累工作经验，迅速提高干部担当重任的能力水平。
　　按方向交流。可横向交流，从一个区域到另一个区域工作，使干部流动起来，在不同环境下锻造能力品质。可纵向交流，从上级单位派往下级单位，或从下级单位调往上级单位，因才而用，唯才是举，打破常规，委以重任。只要引导好了，干部一定能在新的岗位上做出新的业绩。
　　按职级交流。可采取高职低挂，低职高挂，平级使用等办法交流干部。仔细研究每个干部的特点、品质、能力，安排到一个适合的岗位，深层次地挖掘干部潜能，最大限度地发挥其聪明才智，使干部个人与事业完美结合，就会达到组织交流干部的预期目的，产生最佳效果。
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　　［编辑：刘晓燕］保险研究2006年第1期经营管理INSURANCE STUDIESNo.12006
　　［作者简介］杨家泉，现任中国人寿保险股份有限公司黑龙江省分公司党委书记、总经理。