在管理可控条件下追求营销队伍的快速发展

梁冰

                     （中国平安人寿保险股份有限公司深圳分公司，深圳 518031）
　　
　　［摘要］寿险公司在过去多年的发展中，通过规模扩张的营销队伍发展模式取得了辉煌的成绩。随着2003年度广东、上海等主要市场相继出现保费同比负增长，一些有识之士开始拉起“精英制”的大旗，主流论调就是“寿险营销应该走精英制道路”；也有业内资深人士认为，保险公司选择什么样的发展模式取决于其执行怎样的代理人制度，即各家公司的基本法，侧重于底薪制的则倾向于精英制，侧重于佣金制的则倾向于规模扩张。但不论是哪种发展倾向，做大做强是各寿险公司的共同追求，所以应该结合市场环境和公司自身的发展阶段来选择营销队伍的发展模式。
　　［关键词］营销队伍；底薪制；经营制；规模扩张；彼得原理
　　［中图分类号］ F840．62 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）06-0026-02
　　
　　一般认为，保险市场的发展可分为三个阶段——原始市场、开放中市场和自由竞争市场，2005年中国保险市场发展开始逐步进入自由竞争市场阶段。营销队伍的发展模式是由市场环境决定的，必须随着市场环境的改变而改变，领先和落后都会受到市场的惩罚。华为总裁任正非先生说得好，“领先一步是先进，领先三步就是先烈”。虽然适用于原始市场阶段的规模扩张模式已经不能满足开放中市场的需要，但也不能过早走向精英制的极端，否则意味着放弃发展速度和机遇，从而丧失了将来在自由竞争市场的规模和品牌优势，甚至被淘汰。所以，当前大力发展营销队伍不失为各家公司的明智之举。
　　保险公司的发展，必须经历一个从知名度到美誉度的过程，首要的目标是通过迅速扩大市场占有率，提高在市场上和行业中的知名度，而代理队伍快速扩张带来的广而告之作用是立竿见影的。在完成原始积累站稳脚跟之后，再通过不断提高客户服务水平，从而提高公司的美誉度，而客户的理赔和给付等刚性服务相对于销售有着较长时间的滞后性，也为规模优先的发展模式提供了时间。所以，保险公司在成立初期多会采用规模优先的发展模式。
　　以上两点论述，可以用现实的例子验证一下，因国内的寿险业发展时间较短，不足以说明问题，在这里就以友邦和宏利在东南亚的发展为例。友邦和宏利都是东南亚最早的寿险公司，友邦采用的是佣金制，实行规模扩张的营销模式，初期发展注重规模，待市场竞争激烈才逐步加强新人素质的选择，结果成为东南亚最大的寿险公司；宏利采用的是底薪制，实行精英制的营销模式，初期发展注重新人的高标准选择，牺牲发展速度来平衡成本和利润，结果是在品牌和规模上都远远落后于友邦，近几年宏利也在试图调整发展模式，但增员竞争激烈和成本提高，只能事倍功半。
　　虽然发展是硬道理，但并不等于盲目发展，而是需要“在管理可控的条件下追求营销队伍的快速发展”，简称为“彼得原理”模式。这就是除了规模扩张和精英制之外的第三种营销队伍发展模式，其理论基础是彼得原理(见图1），即：(1)管理团队的管理能力决定了营销队伍的规模；(2)队伍的规模总会发展到管理能力不能胜任的程度；(3)经过调整期，管理能力的有效提升，又为队伍发展提供了空间。
　　图1寿险营销的彼得原理图
　　根据彼得原理的启示，摆在我们面前的重要课题是：如何“在管理可控的条件下追求营销队伍的快速发展”，也就是如何增强管理能力和队伍规模的协调性，实现有序的规模成长。
　　一、要居安思危，不断提高管理能力，这涉及到内勤管理团队和外勤业务主管两个层面在行业快速扩张导致管理人才紧缺的情况下，制度化建设应该是内勤管理团队的重点，因为只有完善制度才能从根本上解决问题，在制度化进程中要注意系统性和执行力。何为系统性呢?举个例子来加以说明，一家寿险公司制订了短期险主导的销售策略，并通过以下制度加以落实：（1）在考核中提高件数要求，短期险件数可以计入考核；(2)在公司的各种重要竞赛中明确列入短期险的指标要求；(3)在新人的课程中重点训练短期险的销售。这就是系统的，用麦肯锡的方法论来说就是MECE，从各个角度来考虑问题，不重叠不遗漏，从而确保目标的实现。完善的制度是否能够发挥作用，执行是关键。好的执行要尽可能避免人为破坏制度的原则性和短期行为，又要做好追踪，正如IBM总裁郭士纳先生所言：“员工永远不会做你希望的事情，只会做你追踪的事情。”
　　在外勤业务主管层面，一方面通过加强行业内交流和建立标准的经营活动流程，来强化主管的技能、支持业务的发展。另一方面通过加强选择和整顿差勤来压缩管理幅度，从而降低管理和辅导的难度，改善团队的指标，提高主管的发展信心，营造成功吸引成功的氛围，避免俄罗斯套娃“越套越小”的现象。作为新营业组，主管的技能不成熟、新人的业务能力弱、脱落率高，新主管要背负展业、增员、辅导三座大山，不仅自己苦不堪言，也严重影响其他同事的发展积极性。所以营业单位良好的经营管理环境是新主管健康发展的基础，同时分组不分家的合作经营模式也是一个有益尝试。需要特别指出的是，作为新公司一定要重视第一批业务队伍的建设，播下优良的希望种子，避免盲目从其他公司增员一些淘汰人员、见人升一级的啄木鸟现象。
　　二、要重视对特别事件的管理，避免“规模扩张过热”导致的管理失控特别事件是管理能力和队伍规模矛盾的加速器，控制不当会导致短期内的矛盾激化。因为在特殊事件的作用下，发展形势会一片大好，在短期利益的驱动下，队伍会本能地快速发展，而管理能力却因扩张过快和不成熟晋升而滞后，从而导致规模扩张过热，这就需要管理者审时度势加以外在干预。扩张过快是规模性矛盾，不成熟晋升是结构性矛盾，其中控制结构性矛盾是关键。在原本正常的晋升标准已经缩水的情况下，附加以硬性的岗位时间要求和技能测试是非常有效的措施。
　　如果对特别事件干预不力而发生了危机，导致较长时间滑坡，一定会引发士气低落、差勤混乱、考核难以维继等各种矛盾。这给管理者出了难题——严格管理就会带来大批人员脱落，人员脱落导致大批主管降级，主管降级会进一步打击士气——基于这种逻辑思考，多数管理者不敢整顿，只能期望公司增加投入或者市场环境的改变，结果是钝刀子割肉——越割越痛。
　　在指导化解危机、尽可能缩短调整期方面，彼得原理同样适用。彼得原理告诉我们，出现规模扩张型危机的原因在于“队伍的规模和结构导致了管理能力的不适应”，所以清理虚有人力、恢复组织结构是突破口，具体措施就是严格差勤管理和按照既定标准考核(视危机程度可以适度降低标准)，使队伍规模真实化，一方面提供了管理基础，另一方面压缩了管理幅度。当然，要耐心细致地做好清理人员和降级人员的思想工作，希望其理解和支持公司的整顿措施。团结一切可以团结的力量，多一份积极就少一份消极，从而降低下一步管理的难度。
　　在彼得原理的指导下，我们采用了与传统相反的思维逻辑和管理行为，是否能够有效地化解危机呢?让我们用某公司1995年~2002年年末人力和新契约保费走势(图2)来证明一下：
　　图2某公司1995年~2002年年末人力和新契约保费
　　其表现出如下两个特征：
　　1.就总体走势而言，人力曲线和业绩曲线基本相辅相成；
　　2.就发展速率而言，人力较业绩的敏感度更高，在上升阶段（1995年~1997年，2000年~2002年）人力提升得更快，在下滑阶段（1997年~2000年），人力下滑得也更快。
　　以上的特征是由于人力结构造成的，寿险需求的隐含性和产品的知识密集性，导致新人需要较长的时间提升销售技能和积累客户资源，所以不同年资业务员的产能有较大的差异，而一年内的新人占比一般都在50％以上。在上升阶段，新人数量的增长速度大于其产生业绩的增长速度；在下滑阶段，以新人为主的低产能人员业绩就会更差，成为差勤和考核需要通融的主要对象，也是我们清虚的对象，自然不会伤筋动骨。
　　三、要用彼得原理指导队伍有序发展，消除规模扩张型危机后遗症危机之后，各级主管的发展意愿受到巨大的打击，组织发展受到质疑，只有协助其分析导致危机的真正原因是“发展过热、管理失控”而非发展本身，才能引导各级主管按部就班地改善管理，同时有计划、有选择、有序地发展组织，两手抓两手硬，从而增强管理能力和队伍规模的协调性，实现业绩的健康增长。
　　［编辑：王毅仁］保险研究2005年第6期论坛
　  ［收稿日期］2005—02—28
　　［作者简介］梁冰（1973—），男，曾任中国平安人寿深圳分公司营销部营销管理室主任、经理助理，现任中国平安人寿深圳分公司福田营业区经理。