核心竞争力是寿险发展的关键

熊波1陈柳2

                 （1.中国博士后特华工作站，北京 100101；2.中国光大银行总行，北京 100045）
　　
　　［摘要］随着保险市场的不断开放，中资寿险公司面临外资寿险机构的挑战。生存在一个没有政府行政保护、竞争日趋激烈的环境中，核心竞争力的提高已经成为中国寿险公司生存发展的关键性因素，也是当前金融界探讨的焦点问题。中国寿险业要通过正确选择发展模式、加快创新、建立良好的公司治理结构、建立良好的企业文化等来全方位提升自己的核心竞争力，才能更好地实现可持续发展。
　　［关键词］核心竞争力；中国寿险业；发展模式；公司治理；企业文化
　　［中图分类号］ F840.62 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）05-0021-03
　　
　　一、核心竞争力是寿险业可持续发展的源泉
　　核心竞争力是美国学者C．K．Prahalad和Gary Hamel于1990年在《哈佛商业评论》发表的“公司核心竞争能力”一文中提出来的，他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。它具有3个主要特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力延展性；竞争对手难以模仿的独特性。
　　从企业的角度看，企业核心竞争力也可以称之为企业发展能力，因为企业要获得发展，必须使自己现有核心能力与市场机会能力相一致才能得以发展，否则，现有能力的价值将逐渐消失。因此，企业应首先建立和具备行业一般能力，以求得行业平均利润，获得生存；然后自己尽力培养一定的核心竞争力，获得较好的生存；随后企业可以分析与了解市场环境和消费者变化，并通过各种战略方式的选择和实施，使自己的核心竞争力与市场机会能力一致起来，方可获得企业发展能力，使企业长盛不衰。
　　二、寿险业发展模式与核心竞争力
　　（一）发展模式的选择与价值增值
　　发展模式的选择其本质上在于寻求更多的企业价值增值，从而提高其核心竞争力。对于中国寿险业而言，应根据其发展的目标与特色，正确地选择其发展模式，采取与传统的战略逻辑不同的价值创新战略，从而保持效益和利润的高速增长。
　　（二）根据价值增值，确立发展模式
　　通过对企业价值增值活动的考察，企业可以判断并确定其发展模式，进而按照模式的要求进行改革，并最终促进其良性发展，提升其核心竞争力。在当前复杂的市场竞争环境中，根据寿险业的行业特点，及我国经济发展的不平衡性和地区经济层级的长期性，多元化、多级化的金融需求将最终导致寿险公司多元化组织形式的形成。总的来说，中国寿险业的发展模式将出现两大发展态势：
　　1.规模大、实力强的寿险公司将向金融控股公司发展
　　经济和金融的全球化使金融业的竞争已经不再受国家边界的限制。在这种国际化潮流中，个人及企业的金融需求越来越多样化，金融产品的创新使得银行、证券、保险等不同类型的金融机构间的间隔愈来愈模糊，金融机构的多元化经营、金融企业的大型化、国际化已经成为一种发展趋势，并由此造就了金融控股集团的形成，促成了综合式金融业务的服务模式改革成为世界金融体制改革的主流趋势。因此，从外部组织模式上看，中资大型寿险公司应该顺应潮流，向全能化的金融控股集团演变，通过组织大型化、经营多元化战略使其保持竞争力和持续发展，利用外部边界的扩展，组建以保险为核心的控股保险子公司、银行子公司和证券子公司的金融控股公司（集团)，向客户提供一站式金融服务，以提高其核心竞争力。
　　2.规模小的寿险公司将向相互保险公司、保险合作社发展
　　在市场竞争中，企业规模在一定程度上决定了企业的竞争力强弱。而规模较小的寿险公司天然地就具备了相互合作共同开拓市场的需要和动力，所以，组成相互保险公司、保险合作社将是一些实力不强的寿险公司提高竞争力的重要途径和发展方向。而且，可以预见的是，不仅国内规模较小的寿险公司间将结成战略联盟，中外资寿险公司之间也有着合作的要求。
　　三、创新与寿险业核心竞争力
　　创新是提升中国寿险业核心竞争力的主要方法与手段。
　　(一)信息技术创新可以为中资寿险公司建立经营管理的全面、实时网络化监控制度
　　在中资寿险公司现行制度下，决策层对基层监控主要建立在层层上报信息的制度基础上。这种制度存在许多内生性缺陷：信息时滞过长，监控措施滞后；信息容易失真，风险不易暴露；监控成本较高，监控效果不佳，侧重局部防范，缺乏总体把握。上述缺陷是现行监控制度无法自我克服的。
　　随着业务网络化和综合业务处理系统的推广，监控覆盖面广、以异体监控为主的实时网络化监控制度已经成为可能，从而能基本克服上述缺陷。在建立健全内部岗位分级授权规范制度基础上，决策管理层只要通过专门的监控系统，就可根据需要从数据库中采集实时数据进行分析，及时、全面、准确地掌握经营现状，及时采取措施。内审稽核部门也可在此基础上利用专门稽核系统，增强非现场稽核量和频率，并逐步过渡以异体监控为主的稽核机制，切实提高稽核效率和质量。
　　（二）业务创新
　　我国的保险产品体系是在计划经济体制下形成的，随着市场经济体制的确立以及人们生活方式和价值观念的转变，保险产品越来越不能适应人民群众日益增长的保险需求，成为妨碍保险业加快发展的重要因素，产品结构亟待创新。在开放经济条件下，保险业竞争的焦点是产品的附加值和增值服务，而不是产品本身。因此，中国保险业要加大产品创新力度，形成品牌优势，才能形成竞争优势。
　　1.开展网络金融业务
　　20世纪90年代以来，随着以互联网为代表的信息技术在金融业各个领域的广泛应用，对金融业产生重要影响。其对寿险业的影响，表现在：一方面使得寿险公司间的金融产品和服务差异缩小，传统业务互相交叉和渗透，另一方面又使得客户的金融服务需求日益多样化，选择性也明显增强，并形成不同的群体。寿险公司必须根据不同群体的需要，开发满足客户需要的产品，并为客户提供全面的金融服务，即逐渐改变以产品为主导的定位战略，转向以客户需求为导向。此外，据著名的咨询公司埃森哲和美国寿险管理师协会对全球213个寿险公司、银行、证券、经纪人、资产管理师和因特网用户的调查显示，在未来5年的全球寿险新保单中，将有16％~19％通过网络销售。中资寿险公司通过建立以互联网为基础的金融服务平台，使网络空间和现实空间业务实现一体化，能够按照客户的要求，及时、准确和不受地域限制地提供特色金融服务。同时，也可以通过网络平台降低一般的服务成本，从而获得更多的利润。
　　2.产品创新
　　在种类上，除传统产品和现有新型产品外，应着力开发各类年金、健康险、员工福利计划及与保险有关的衍生品等；在产品组合上，应注重保险产品与银行组合、保险产品与证券组合、保险产品与基金组合等。最重要的是，提高产品的附加值和增值服务，才能为客户提供更多的服务，从而吸引和稳定客户，增加公司的利润。
　　(三)市场创新
　　1.市场营销创新
　　进行市场创新，可以很好地解决保险销售渠道的问题，保险的渗透力和扩张力将大大增强。
　　（1）目标客户群。建立主要面向中等收入群体、积极发展高端客户的企业综合服务定位。（2）建立与扶持交叉营销体系。通过寿险公司与其他金融机构开展合作，如保险与银行、保险与基金、保险与信托、保险与证券等合作，交叉销售金融产品，提供金融超市式的服务。（3）重点发展专业的保险代理公司和经纪公司。因为保险代理公司和保险经纪公司因其专业性、规范性、可问责性等集一身的特点，易于取得客户信任，开发客户的潜在需求，并引致新的保险需求，这无疑将进一步促使保险公司开发新的产品。
　　2.承保方式的创新
　　积极开发和设计金融一体化的保单，提供多种金融服务，盘活保单的现金价值。
　　(四)组织创新
　　为适应外部经济环境的变化，寿险公司需要根据自身特点不断地进行内部组织的创新，以促进其自身运行效率和竞争力的提升。从内部组织结构变革看，尽可能地提高市场反映力和敏感度，降低经营管理成本对寿险公司核心竞争力的提升是至关重要的。这样，根据更好地适应客户需求、更有效地节省成本和更有效率地组织运营等原则，进行组织再造与重组就成为寿险公司组织变革的主要特色，而扁平化矩阵式的“大总部”、“小分支机构”组织结构就成为了寿险公司组织结构再造的主流模式，该模式的特点：（1）内部组织架构划分为领导层下的三类部门系统；（2）总公司、分公司与内部组织关系表现为大总公司、大部门、小分公司特点；（3）内部组织架构向以业务为主线的直线结构纵向模式发展。这将使寿险公司对现行分支机构职能重新划分，对各自市场角色重新定位，决策权则向总公司集中，决策更贴近市场。
　　（五）创新保险资金运用方式，为保险公司发展搭建平台
　　随着近些年来我国保险业的迅速发展，保险业聚集了大量的资金，特别是寿险公司的长期资金。如何有效利用这些资金不仅关系到保险公司赔付能力的高低，而且关系到我国金融市场的发展与完善。因此，我国保险业应借鉴发达国家的成功经验，充分利用资本市场，拓宽保险资金运用渠道，做好各种投资组合，降低投资风险，实现保险资金保值增值。
　　四、公司治理与寿险业核心竞争力
　　良好的公司治理能够较好处理相关利益者的矛盾和利益，特别是明确所有者与经营者及利益相关者的权、责、利，形成既相互支持，又相互制约监督的关系，是企业相关者的利益趋同，企业不断发展的内在动力。在当今世界，哪一家企业重视公司治理问题，就能降低融资成本，吸引更多更稳定的国内外投资者，还可以避免重大经营决策失误，维持更好的财务状况，使企业进入良性循环的持续发展轨道。可见，公司治理已成为一个企业持续健康发展的重大战略问题，成为其核心竞争力的重要组成部分。建立良好的公司治理结构，要做好以下工作：
　　（一）明确股东、董事会和经理人员之间的责、权、利和相互制衡关系。这种相互制衡关系本质上就是一种监督机制：股东大会为公司的最高权力机构；董事会受股东大会的信任托管掌握公司重大事务的决策权和对经营者的任免权，并接受股东大会的监督，董事会或董事会成员有违股东大会受托的责任，则股东大会就能罢免有关成员，直至改组董事会；高层经理人员接受董事会的委托代理，在董事会的授权和监督下行使对企业日常生产经营活动管理的自主权，董事会有权解雇经营管理者。
　　（二）董事会对经营管理者进行全面和经常的监督。公司治理是现代企业制度的核心，董事会是公司治理的关键。由OECD提供的公司治理指南中，提出了股东权力、股东责任、利益相关者的权利、披露和透明度及董事会的作用和结构这五方面的公司治理准则。要实现其他四项目标的内容，唯有通过董事会来推动不可。中外许多实例也一再说明，凡是公司治理优秀的企业，其董事会一定在该企业中发挥了积极而有效的作用。因此，中资寿险公司要按照市场办法来选聘董事会成员，并对董事会进行改造，在董事会下设若干专门的委员会，充分发挥董事会的监督作用。
　　（三）完善信息披露制度，提高寿险公司经营的透明度。进一步完善我国公司企业信息披露准则，要求寿险公司对其资产质量、盈利状况等方面进行完整、详细、准确及时的信息披露。此外，要随着我国通讯技术的发展，开展信息管理手段创新，逐步实现信息搜集、处理和传递的标准化，提高信息的处理效率，降低信息成本，促进信息在企业内部的传播。
　　（四）建立和完善独立董事制度。据美国经验，如美国纽约州有关法律规定，州内股份保险公司和州内寿险公司至少1／3的董事为独立董事。每次董事会或其委员会会议至少包括1名独立董事作为有效法定人数参与。因而，中资寿险公司要建立和完善独立董事制度。确定独立董事的任职资格和构成，实行董事责任追究制度，充分发挥独立董事的作用，以弥补国家控股可能带来的效率损失。需要指出的是，由于中资寿险公司的公司治理参照利益相关者理论进行设计更为科学，所以一般需要数量较多的独立董事。
　　（五）逐步建立有效的激励机制和内部控制体系。有效激励机制的建立首先要有明确的业绩考核与评价体系，准确衡量决策机构、管理人员以及员工个人对于公司所做的贡献。在科学衡量业绩的基础上，改变原有的基数分配、按人员分配以及按级别分配的做法，推进隐性福利货币化，根据业绩和贡献进行激励，如将高级管理人员收入与部门业绩挂钩、将员工收益与公司的长期效益联系起来等，形成现代寿险公司以工资、奖金、社会保险、公积金以及股权等多种方式在内的科学的收入分配新机制。同时，进一步强化内部控制体系建设，建立良好的内部审计以及监督、处罚制度，实现激励和约束的对等。
　　（六）健全寿险公司的外部治理机制。由于对寿险公司实施并购成本很高，所以通过控制权市场对寿险公司进行外部约束，一般说来难度很大。完善我国寿险公司的外部治理机制，应做到：一是与高级管理人员的职业化相适应，大力发展经理人市场，促进管理人员之间充分竞争，真正实现管理职业化；二是强化资本市场的作用，努力发挥资本市场对于寿险公司的约束作用；三是强化独立和外部审计机构的作用，加强对寿险公司的审计监督；四是完善有关的法律制度，对寿险公司进行严格的法律约束。
　　五、企业文化建设与寿险业核心竞争力
　　企业文化所具有的异质性和不可模仿性，是企业在特定的发展过程及经营实践中凝结起来的独特的经营理念和价值观念的体现，而先进成熟、富于创新的营销文化是寿险公司持续发展的原动力，也是其基业常青的保障。
　　富有凝聚力的企业文化将是寿险公司宝贵的精神财富，它将统一全公司上下的思想认识，带出一支强有力的、有吃苦精神、勇于创新、有审慎工作习惯的队伍。为此，加强先进成熟的企业文化培育是当前我国寿险业增强核心竞争力的重要途径之一，有利于寿险公司在日趋激烈的竞争环境中发挥出其独特的经营优势与管理优势。
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　　［编辑：陈心汀］保险研究2005年第5期论坛
　　［收稿日期］2004—12—20
　　［作者简介］熊波（1968—），男，广西桂林全州人，汉族，毕业于中国科学院研究生院，管理学博士，金融学博士后，研究方向为银行与资本市场、宏观经济分析、战略管理等，曾在《经济理论与经济管理》等刊物上发表40余篇论文；陈柳（1970—），女，四川绵阳人，汉族，毕业于西南财经大学，经济学博士，研究方向产业经济学、银行与资本市场等，在《金融研究》等刊物发表30余篇文章。