产险公司销售渠道优势的创建

杨臣江

                 （中国人民财产保险股份有限公司佳木斯分公司，黑龙江 佳木斯 154002）
　　
　　［摘要］未来企业的竞争不仅是产品的竞争，更是销售渠道的竞争；机构网点的优势不等于销售渠道占优势。当前国内产险市场同质化产品竞争激烈，往往以降费让利作为主要的竞争手段，差别化竞争才刚刚起步；创建销售渠道的竞争优势，是实现市场占有最大化和公司效益最大化的有效途径之一。渠道的细分、选择、建设、创新和整合是建立渠道优势必不可少的几个阶段，客户经理制和客户关系管理系统是创建渠道优势的新途径；渠道组织结构正在由金字塔式向扁平化方向转变；整合直接销售渠道和间接销售渠道是未来的可持续核心渠道，新兴的直接营销渠道是一种低成本的辅助销售渠道。
　　［关键词］销售渠道；直接销售；间接销售
　　［中图分类号］F840.65［文献标识码］A［文章编号］1004-3306（2005）04-0054-04
　　
　　随着我国社会主义市场经济体制的日益深化，与大多数商品一样，保险服务这种特殊的“商品”也告别了短缺时代，开始了激烈的市场竞争。以往专注于“生产”和“提供”产品的计划经济思维，已经不能适应变化了的经营环境。在国民整体保险知识相对缺乏、保险意识较弱、保险公司产品趋同性明显的情况下，多元化的销售渠道优势对于有效地销售保险服务、快速扩展市场份额具有重要意义。
　　一、选择正确的销售渠道
　　产险公司展业销售策略的基础是市场细分。通过市场需求分析、目标市场定位、产品结构优化、销售渠道畅通、顾客服务优质等序列环节和促销、广告、公益性活动等系列策略，以差异化获得竞争优势。
　　（一）进行产品与市场规划
　　在选择正确的销售渠道之前，产险公司首先应该选择一个好的市场覆盖模式。与其将资源用在把所有的产品卖给所有的客户，不如有选择的覆盖一些高潜力的市场，这样公司的利润会更高。比如可以向高端客户及高收入人士提供雇主责任保险或职业安康保险。根据潜在客户的不同特征把整个市场划分为几个客户群，即细分的子市场。比较不同的产品——市场优点时，团体或个人收入的细分可以作为选择标准。量体裁衣，使适销的产品与适宜的客户群联系起来，这是有效销售渠道战略的基础。
　　产品——市场规划的目的，是识别能提供最佳机会的产品。一旦这种机会变得清晰，销售渠道战略就成为了关键性的管理问题。以家庭财产保险产品为例，“金牛”家财是投资保障产品，目标客户是收入稳定且理财观念较为传统的公务员和专业技术人员阶层，以家庭主妇为代表，销售渠道应侧重银行和邮政储蓄所；“金锁”家财是按不同居住条件设计的分档保险产品，有40元保费3万元保额的“家安险”，也有350元保费附加5个险种32万元保额的“家泰险”，目标客户是城镇居民，销售渠道应侧重营销员上门服务和社区、物业部门代销；“金福”家财是面向农村生产生活的综合保障产品，其“家富”、“家贵”、“家吉”、“家祥”4个产品的保险责任各有特点，销售渠道应侧重发展村队代办。
　　（二）进行销售渠道的细分
　　渠道竞争加剧迫使产险公司必须做渠道细分。找出不同消费者适应的渠道，争取以较低的渠道成本取得较高的市场覆盖率并满足顾客多样化需求。产险业务分为团体业务、个人业务和中介业务。销售渠道应分为三种：一是直接销售渠道，包括：柜台直销、外勤人员销售、区域代办员和个人代理人销售；二是间接销售渠道，包括：金融中介、兼业代理、经纪人业务、总代理人（如各行业系统内的统括保险）；三是直接营销渠道，包括：电话、信函、网络销售（见表1）。
　　（三）渠道、客户、产品、成本之间的匹配、联系和比较
　　当有多种销售渠道可供选择时，要考虑到以下三个问题，再做决策。
　　首先，应该识别客户的渠道偏好和购买行为，做好渠道和客户购买的匹配。比如说一般客户需要的是直截了当的建议和简单迅速的服务，个人营销员和银行代理渠道可能比较适合他们；而高端客户需要的是全面保障或风险管理专家
　　［收稿日期］2004—12—29
　　［作者简介］杨臣江（1963—），男，经济学研究生，高级教师、高级政工师，现任中国人民财产保险股份有限公司佳木斯分公司总经理。
　　产险公司的销售渠道表
　　表1
　　销售渠道名称传统/新兴客户定位适合产品成本渠道重要度直接
　　销售
　　渠道团体直销传统企业、单位企财险、责任险高核心渠道客户经理制新兴团体、企业车险、团意险较高未来的核心渠道个人营销员（佣金制）
　　销售代表（代办员制）传统大众客户和
　　高价值客户家财险、意外险、车险中较复杂产品较低
　　较高核心渠道直接
　　营销
　　渠道电话、信函销售新兴特定的个人客户家财险、意外险、车险等简单产品低辅助渠道信函直销新兴特定的个人客户意外险、家财险、责任险等简单产品低辅助渠道网络销售新兴特定的个人客户意外险、家财险等简单产品低辅助渠道间接
　　销售
　　渠道银行代理新兴银行客户保证保险、抵押物保险、两全型产品较低核心渠道其它兼业代理传统团体、个人团体、个人意外险和
　　家财险、职业责任险低辅助渠道经纪人业务新兴团体、个人建工险、货运险、企财险的复杂产品较低辅助渠道专业代理公司新兴团体、个人企财险、团意险等批量业务较高辅助渠道总代理人制和行业统括
　　保险，特许经营、保险门店新兴行业系统
　　个人客户车险、意外险等团体或
　　个人的特定产品较低辅助渠道整合渠道
　　（直接+间接）新兴团体、个人所有产品较高未来可持续
　　核心渠道针对其需求的广泛问题提供咨询。
　　其次，应将产品的复杂性和渠道的接触性联系起来。比如说，产险的直销队伍是“高接触性”渠道，营销员可以频繁的、深层次的、用大量不同的方式接触客户；网络销售和直接邮购是低接触性的渠道，没有和客户相互作用的机会。一个复杂的产险产品要在售前、售中和售后有一定数量有意义的相互接触、咨询、谈判和售后服务。比如企财险的多种附加险种选择、建工险的专业性安全规程和技术标准等。高接触性的渠道如个人营销员和客户经理，是提供客户需要的深层次面谈的唯一渠道。那些较简单的产品，如意外伤害险和家财险，可以使用更便宜、更有效的低接触性渠道，如银行代理，这样可以赢得更多的利润。
　　再次，经营者还应该用经济学理论量化渠道的经济效果，从微观上比较不同渠道的盈利能力。比如，个人营销员和员工客户经理制成本较低，达成率较高，是盈利能力较高的渠道。从宏观上看，人保财险是国内成立时间最早、机构网点最多的产险公司。计划经济时代，机构网点跟着行政区划走，遍地开花，画地为牢，靠内部秩序保护分支机构业务的同时也保护了落后，存在着效率不高成本高、营销服务意识差、思维定式和展业惰性等弊端。
　　随着人保财险的体制转换和“三个中心”的规范建设，县级机构网点成为公司经营的微观基础，效率和效益是机构网点存在的前提。必须改变“保费收入就是各机构网点营业之和”的传统观念。要理清思路，是追求网点优势还是追求渠道优势？因为网点优势并不等于渠道优势。对于那些规模小、效益差的机构要坚决撤并，缩减“编内”网点，发展“关系”渠道。
　　二、各种销售渠道的建设
　　营销理论的最新成果表明，现代企业渠道正在形成以下趋势：一是渠道组织结构由金字塔式向扁平化方向转变，渠道越来越短，网点越来越多，简化了销售过程，缩减了销售成本；二是终端市场成为营销渠道的中心；三是销售渠道成员的关系由交易型向关系型转变。因此，正确建立、处理和发展与渠道成员之间的关系就成为保险公司销售渠道的核心。关系型销售渠道的基础，在于交易双方相互之间有利益上的互补。在互利的基础上，要求互相了解对方的利益要求，寻求双方利益的共同点，并努力使双方的共同利益得以实现。
　　（一）直接销售渠道建设
　　产品竞争决定了产险公司需要一支高素质的销售队伍，这是基层产险公司重要的直接销售渠道。销售队伍可以使得整个销售过程处于严格控制之下，它同时也是向高端客户提供复杂产品及解决方案的唯一渠道。分散性业务采取代理人方式，已被证明是寿险公司业务迅速扩张的成功经验。产险公司应该借鉴这一成功经验，快速发展自己的产险销售队伍。
　　产险公司想要在竞争中具有优势，它的销售队伍必须不同于寿险公司传统的“做每件事并融入每件事”的销售队伍。寿险公司的大规模销售队伍建设需要大量的时间、人力和资源，并且维护队伍的成本也很高。产险公司必须建立一只“杠杆型”的销售队伍，采取的销售模式具有规模更小、业务更集中、所提供的产品更专业化的特点。它的销售代表应该更倾向于向那些重要的关键性客户提供服务，而不是将其服务定位于成千上万的普通客户。
　　为什么要采用这种“杠杆型”销售队伍呢？这是由于在一个多渠道体系中，销售代表（客户经理和代办员）是最珍稀的销售类型。其它渠道虽然不能像客户经理或代办员那样提供高质量的服务，但能使销售过程在较低的成本下完成。鉴于此，产险公司应将销售队伍的业务限定在真正需要销售代表服务的交易内，而将其他业务交付于别的销售渠道。这种变化赋予了销售队伍的“杠杆作用”——它使得销售代表有更多的时间和精力投身于最大、最重要的市场商机。我们看到的一个事实是，多数产险公司的保费进账，正是20%的人做出了80%的业绩。对这20%的人实行客户经理制，“杠杆作用”会更加显著。
　　客户经理是产险公司为适应业务发展与竞争需要而建立的一项新的经营管理制度。其内涵是在保险业务经营过程中，将对客户的多头服务变成对客户的“一揽子”服务，减少对客户的服务环节，由专门的人员独立负责向客户提供综合性、全方位、连续性的保险服务，最大限度地满足客户的正当需求。同时也通过CRM系统的登记和管理，杜绝和避免公司系统内部的不规范竞争行为，减少系统内耗，降低经营成本。
　　客户经理由一线展业人员担任，只设在基层展业单位。岗位职数根据业务实际需要确定，由其所在科室或分支机构的经理室管理。客户经理的基本职能包括客户关系管理、市场营销和内部协调三个方面。主要是代表公司与客户建立和发展业务关系，了解和拉动客户需求，推销公司各种产品，并在业务拓展中调动公司内部资源，高效地为客户提供全过程服务。一个客户原则上只能有一名客户经理负责办理其要求投保的各类保险业务，并为其提供咨询、承保、防灾防损、协助理赔等方面的连续性服务。客户经理按月撰写客户走访分析报告，及时报告客户的重大事件，并提出对策建议；及时搜集、整理和反馈客户信息和同业竞争信息；建立和维护客户档案。
　　直接销售渠道以优质客户、大客户的营销服务为先。第一，要明确界定优质客户、大客户的概念。一般说，优质客户是指连续三年以上未发生赔案或赔付率极低、商业信用良好的客户（主要指优质的个体客户）；大客户是指所交保费在本公司的保费总收入中占有显著位置，品牌知名度高或行业地位显著，并为承保公司经济效益做出较大贡献的客户（主要指大型企业、系统客户、大项目客户）。第二，要确定服务的标准项目、延伸领域、执行步骤以及机构和人员。第三，要明确优质客户、大客户服务的细化内容。包括：承保服务、理赔服务、防灾防损服务、技术服务、知识服务、顾问服务、以及一些个性化的延伸服务和超值服务等。第四，要明确优质客户、大客户服务有关管理制度。包括：对大客户的定期回访制度；大客户分级联系、分级管理制度；优质个体客户定期电话回访制度；优质客户、大客户投诉管理制度等。
　　直接销售渠道（销售队伍）还需要“产品的渠道性”和“宣传的针对性”这两方面的支持。一是开发、设计的分散性险种不仅在包装上要样式新颖，而且在内容上要简洁明快。针对不同的消费群体，推出不同的个性化包装，使产品更具有鲜明的个性和强烈的市场吸引力。二是宣传推广的手段不能简单呆板，应形式多样，形成综合效应。如借助行政力量在较大灾害损失现场召开现场办公会或现场理赔会，利用各种新闻媒体宣传报道理赔案例，开办财产保险知识讲座；节假日在市区开展宣传活动，柜台或销售人员散发保险宣传单等等。
　　（二）间接销售渠道的建设
　　间接销售渠道（商业伙伴）是多渠道体系中一个有争议的部分。商业伙伴能够在相对低的成本前提下完成销售任务，并影响公司对新市场渗透，赢得更多的客户。间接渠道以多种形式存在，不像直接渠道那样易于控制。现在，产险的间接销售渠道有：银行、邮政和电信代理，保险经纪还不成气候。
　　很多产险公司进入了银行保险这个间接销售领域，一些公司取得了较好的业绩。但是，银行代理渠道普遍存在着以下问题：（1）合作短期化。多数产险公司和银行签订的是一年期的代理协议，这种随意性很强的短期协议根本无法保证稳定的保费收入来源。（2）缺乏一套行之有效的评价系统和激励方法，银行柜员销售保险产品的积极性不高。（3）经营成本提升。为扩张业务，各家公司都把精力放在与银行网点建立合作关系上，忽视了开发适销产品这一关键问题。银行通过索要高额手续费方式，直接导致了保险公司经营成本的提高。
　　2003年实施新的《保险法》，允许一家银行网点代理多家保险公司的产品。如果各家产险公司的手续费差别过大，银行可能弃旧取新，选择与高回扣、高佣金的公司合作。这将导致价格竞争加剧，使得产险公司的经营成本进一步加大。因此，产险公司要想保持间接渠道的竞争优势，必须制定吸引银行等商业伙伴的渠道政策。制定的政策要足够完善并具有可操作性，能够为所有的合作伙伴提供明确的经营指导。比如：向银行代理人员提供连续的培训计划，制定销售激励政策，对代理网点做一定的前期投入，开发个性化的银行保险产品，协调同业手续费等。
　　除了渠道政策以外，产险公司还需要建立良好的间接渠道反馈体系，防止公司缺乏与银行客户群体的接触而越来越远离动态市场，越来越不了解客户及合作银行的真正需求。尽快建立并完善客户关系管理系统，以便有效地沟通间接销售渠道建立的客户，缓解间接销售渠道的不稳定性。
　　客户关系管理系统（Customer Relationship Management, CRM)是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程。是企业以客户关系为重点，通过再造企业的组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现电子化管理的解决方案。
　　客户关系管理系统本身就是一个高效的直接销售渠道，同时又是一个有效的间接销售渠道的管理平台，是创建销售渠道优势的技术增长点。保险公司通过CRM对现有的客户进行分析，准确地知道客户的基本情况、家庭组成、经营情况、投保和赔付历史以及稳定程度等信息，清晰地了解每位客户的需求并为之服务。CRM能够为中国人民财产保险股份有限公司的销售、营销和客户服务提供信息化平台，实现了客户数据的共享，从而有效地回避了风险，提高了服务效率并降低了成本。如处理业务的员工能快捷地为客户详细咨询，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。客户办理业务的时候，业务员可以了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。
　　（三）直接营销渠道建设
　　直接营销渠道有三种：信函销售、电话直销和网络销售。信函销售较适于节日和特定活动，产险公司采用得比较多的是后两种。
　　电话渠道有三种用途：电话销售、电话联络和电话预测。电话销售适合销售简单的小批量产险产品；电话联络关心的是对大客户的渗透，常常与客户经理一起联手发展和加强关键客户的关系；电话预测主要用来发现和发展那些新客户，将剩下的销售过程留给销售队伍去完成。中国人民财产保险股份有限公司率先在全国建立了“95518”服务热线，提供保险咨询服务。各分支公司应该从长期战略出发，建立自己的服务电话和手机短信服务制度，充分认识到服务电话和手机短信等渠道在公司收入增长、盈利能力和客户忠诚度方面发挥的重要作用，在发挥电话渠道方面走在竞争对手的前面。
　　网络渠道至少具有四个重要优势：（1）较低的销售成本；（2）几乎无成本的市场拓展；（3）提高客户忠诚度；（4）对其他销售渠道的促进作用。网络提供了快捷、便利的服务，使客户能够按自己的时间表购买，并且费用更低。基层产险公司可以在总公司框架下，结合当地信息资源，建立自己的商务或服务网页。跟其他渠道一样，互联网渠道也必须从企业目标出发，它的成功取决于管理者对电子商务网的认知程度。
　　三、渠道创新与渠道整合
　　我国已经加入了世贸组织，保险产品的市场需求也在迅速增大。而我国的产险公司基本上还在延用传统的“总公司——分支公司——业务员——消费者”的营销渠道，因此迫切需要渠道创新和渠道整合，以保持可持续的核心竞争力。国内产险公司的渠道创新必须在网点优势的基础上拓宽销售渠道。
　　（一）现阶段一个比较可行的渠道创新方法，就是利用现有渠道资源进行渠道整合。尝试创建满足实际需要、符合国际惯例、适应行业发展的产险营销新渠道。渠道整合分为微观层次和宏观层次。
　　1.微观渠道整合，是指在一个单一的产险销售过程中，用特定的渠道服务于销售过程的不同的环节，这些渠道必须以最低成本优质地完成该环节的销售任务。举个例子，一个产险产品的销售过程分为五个阶段：保源调查、潜在客户认证、售前推介工作、销售完成和售后服务。传统的销售过程在五个阶段都采用销售代表，成本很高。经过最低成本渠道整合后，第一阶段采用互联网渠道，第二、三、五阶段采用电话渠道，第四个阶段也就是销售完成阶段才采用销售代表。这样销售成本大大降低，利润也就会增加。
　　2.宏观渠道整合，是指渠道成员与产险公司的关系由传统的交易型向整合后的伙伴型转变。主要有三种：一是所有权的整合渠道，是指产险产品的生产和营销环节互相参股，达成战略联盟；二是管理式的整合销售渠道，是指渠道领袖把不在同一所有权下的生产部门和销售部门联合起来；三是契约式的整合销售渠道，指的是渠道成员和产险公司在契约的基础上联合。在宏观整合过程中，渠道领袖是关键因素，产险公司应该努力成为渠道领袖，这样才能协调好渠道成员的关系，减少渠道冲突，取得公司收入、利润和市场份额的快速增长。
　　（二）在渠道细分基础上，进行差异化产品的开发、营销和管理。把传统的“按产定销”转变为“按销定产”，进一步转变为“按需定产销”，实现业务流程的再造。
　　1.对目标客户进行市场细分，在市场细分的基础上实现差异化经营。从产品到包装、技术设备、统计、会计核算、宣传等各方面都切实考虑到渠道的特点和需要，把保险产品、服务供给整合到现有的多样化市场需求中去。以渠道为基点，实现产品的多样化，针对不同保险信息来源的客户，提供有助于其知道、接受的产品，开发适合该渠道的产品。使产品更好地服务于个人日常生活需要，为客户提供周到、贴心、贴身的服务。
　　2.有必要对个人客户资源进行多层次、多维度的开发。既要为客户量身定作保险产品（如：适应综合性趋势，给客户提供从财产、责任到人身安全的“一揽子”综合保险服务），满足其多样化、便利性的保障需求，又要围绕个人进一步拓展其家庭、社区、单位等新保险业务，实现“同心圆式”开发的策略。
　　3.按照不同渠道的特点，建立相应的定价和经营管理模式，实现渠道管理的差异化。对个人代理营销渠道销售的产品，可根据产品的特点适当加大价格结构中营销费用的比重，从而推动该渠道业务的发展；对银行代理渠道的产品可根据代理渠道的特点确定经营管理模式；对其它渠道销售的产品，在制定基层经营机构的核算办法时，应区别于直销的业务，从而形成不同产品走不同通道的多层次营销推广网络。
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　　［编辑：郝焕婷］保险研究2005年第4期实务