论中小型财产保险公司的发展

蒋明

                          （中国大地财产保险股份有限公司，上海 200120）
　　
　　［摘要］随着入世后中国保险市场日益开放，保险业竞争日趋激烈，业务运行日趋复杂，作为中小型财产保险公司如何迎接挑战，做大做强是一个值得深入研究的课题。本文分析了当前中小型财产保险公司面临的发展环境和公司成长的成功因素，以及制约中小型财产保险公司成长的现实问题，认为中小型财产保险公司同样可以通过战略选择、管理变革和业务创新实现跨越式发展的目标。
　　［关键词］中小公司；发展环境；成功因素；经营战略；制约因素；发展对策
　　［中图分类号］ F842.65 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）02-0026-05
　　
　　一、当前中小型财产保险公司①面临的发展环境分析
　　（一）入世背景下的保险业发展的新特点
　　中国加入WTO意味着中国保险市场进入一个加速开放和内外互动的新格局，行业环境发生新的变化。总的来说，加入WTO后的保险业新格局有以下几方面特点：
　　1.保险业由发达国家向发展中国家渗透步伐加快，竞争格局由原境内主体相互竞争逐步演变成境内外主体竞争。
　　2.保险公司的组织结构出现两个方面的变化。一是保险集团公司的数量不断增加，保险公司规模越来越大，实行金融业务的综合化经营。二是保险公司的产权结构和治理结构向股份制转变。
　　3.保险经营模式日趋多样化。财产险公司与寿险公司之间严格分业的割据格局逐步打破，业务领域交叉经营趋势有所增强，如财产险公司经营健康保险、发展融资型保险业务，就是财产险公司业务寿险化的显著标志。此外，专业性保险公司如农业保险、健康险、车险的专营公司已经开始出现。
　　4.各类公司发展不平衡的趋势会加大。强者恒强，寡头垄断经营的格局很难完全打破。中小企业一旦战略失败、经营不善，被兼并、接管、停业整顿的结局很难避免。
　　5.保险市场正步入转型期。我国保险市场正处在从垄断到竞争，由卖方市场到买方市场格局的转型时期。这种市场转型一方面受到加入WTO后市场开放步伐的推动，另一方面也深受国有保险公司市场化改革进程的影响，随着市场竞争的进一步加剧，我国保险公司将逐步树立科学的发展观，由过去的粗放型、规模型经营模式转变为集约型经营模式。
　　6.行业监管模式在发生转变。《保险法》进行修定，保监会根据新的《保险法》，健全和完善保险法律法规体系，加强依法行政，减少市场行为的监管，转向市场行为及偿付能力监管并重。
　　 (二)当前中小财产保险公司所处的竞争环境分析
　　在加入WTO后，中国保险市场格局正在经历深刻变化，作为中小型财产保险公司，其面临的竞争环境也发生变化。根据2004年上半年的统计数据，在财产险公司中，  中国人保市场份额占63．13％，太平洋财产险公司市场份额占比达 11．84％，平安财产险公司市场份额占比8．9％，其余均为中小财产险公司，其中外资公司市场份额占比1．05％，中资公司市场份额占比15．08％。
　　中小公司与大公司简要对比分析
　　表1
　　内 部 分 析优势（STRENGTH）劣势（WEAKNESS）*具有创业热情
　　*历史负担轻
　　*后发优势，学习成本低*机构网点还不很多
　　*品牌知名度低
　　*承保能力一般
　　*市场份额少
　　*管理技能、营销经验等积累不足外部分析机会（OPPORTRUNITY）威胁（THREAT）*市场增长快，进入转型期
　　*新的保险领域出现
　　*行业政策宽松
　　*保险资金运用渠道拓宽
　　*中国经济持续增长
　　*市场经济建设富有成效
　　*经济金融全球一体化*新的市场进入者多，面临新进入者与原有大公司双面挤压
　　*市场竞争日趋激烈
　　*监管政策正转向偿付能力监管，对做大规模的战略产生制约
　　［收稿日期］2004—12—14
　　［作者简介］蒋明，男，现任中国大地财产保险股份有限公司总裁。
　　这里运用SWOT分析法②，对中小公司与大公司做一个简要对比分析(见表1)。
　　二、中小型财产保险公司成长的成功因素：一般分析
　　前面我们分析了中小型财产保险公司面临的发展环境，中小公司要成长离不开适宜的环境，但外部环境制约因素只是对公司的发展存在一定程度的影响，不是制约中小公司发展的决定因素。我们要研究一种中小财产保险公司如何做大做强，实现跨越式发展，首先需要从理论上回答一个中小公司持续成长的战略性因素是什么。
　　战略性成功因素涉及保险业务和投资的目标、结构、行动参数(规划、方法、职能形态)。我们可以用图1表示：
　　图1保险公司战略性成功因素
　　从立足中国竞争环境的实际情况而言，作为一个中小保险公司在管理成长的过程，应该着重关注以下五个重点问题：
　　 (一)竞争战略定位：成本领先或差异化战略，  或集中化战略
　　竞争优势的发挥需与竞争战略相匹配，从竞争战略上讲，分为成本领先战略、差异化战略、以及集中战略。从一定程度上是成本领先战略与差别化战略在同一主体、同一时间内是不能兼容的，因为差别化战略需要建立特别品牌、特别系统、特别产品或服务，这样才能通过规模充分增长和控制管理环节成本来做到成本领先，往往创新是需要付出别的跟随者更高成本。当然，集中战略意味着公司选择具备自身竞争优势的某些领域专注发展，保险公司在这些领域成功可能来自成本优势，也可能来自差异化战略的成功。
　 (二)经营范围战略：是专业化还是宽泛化
　　中小型公司一开始由于没有在具体业务领域建立比较竞争优势，往往是采取扩展经营地域范围和增加产品种类来实现增长，这样往往会形成一个“小型的宽泛化保险公司”。目前我国多数中小型保险公司属于这种类型，具体特征产品雷同、“小而全大而全”、粗放型扩张。这种经营形态从未来成长趋势角度看，是不稳定的，有两个演进方向：
　　一个演进方向是变成大型宽泛化保险公司，也即类似目前华泰财产走的路，华泰财产保险目标是建立包括寿险子公司、资产管理公司在内的集团化公司构架。
　　另一个演进方向是变成小型专业化公司，比如专注于车辆险业务、健康险业务等。目前市场上已经出现了这类专业性公司。
　　(三)目标战略：是利润优先还是增长优先
　　增长与利润属于保险公司最高等级目标，无论短期的还是长期决策都需要对此进行分析权衡。
　　增长战略除了考虑进入何种业务领域、制定适合各业务领域的职能战略、工具战略和市场处理战略外，尤其需要考虑是内部增长还是外部增长的问题。内部增长是通过与新老顾客业务开展来推动规模增长，这种战略资源投入重心在展业营销部门和财务部门。外部增长是通过与其它保险公司、中介组织参股、控股、业务联盟、共保和分销协议等方式，从外部获得业务规模快速扩张的机会。
　　利润战略首先要考虑是承保利润还是投资利润为主的问题，这涉及不同经营取向：一种是业务利润先导取向，也即通过调整承保政策和加强成本控制来获取承保利润，目前人保、平安等经历了车险费率恶性竞争后的老公司，在车险领域明显出现向业务利润先导取向回归迹象。另一种是投资利润主导的取向，也即现金流管理思路，保险业务允许出现亏损，发展保险业务目的是获取稳定现金流，为投资部门输送血液。目前西方国家都出现向投资利润主导的取向转型，国内保险公司中，华泰财产保险公司是这种利润战略取向的典型代表。
　　 (四)组织流程设计：扁平化还是非扁平化
　　组织流程的设计主要是解决职权在多少个管理层级和控制跨度之间分配的问题，大的管理跨度意味着管理层级少，组织扁平化，否则，就是传统的金字塔型结构。实际上，扁平化构架与金字塔型构架没有绝对好坏之分，只是针对不同类型公司有不同适用性而已。
　　对中小型财产保险公司而言，处于发展初期，管理层级、管理工作量都不会太大，这时候管理人员数量也不多，对管理压力相对也不大，加上新公司还没有形成官僚化文化，信息沟通效率比较高，这时扁平化组织与金字塔式组织反差不会太大，出于观念与习惯，推行扁平化构架阻力较大，效果一般。当然，从公司未来成长趋势看，扁平化管理在中小型公司步入快速成长的中后期时，优势会逐步显现，因为这时发现工作信
　　①本论文除特殊指明外，“中小财产保险公司”仅指除中国人保、太平洋财险、平安财险以外的中资财产保险公司。中外合资和外资保险公司尽管目前规模也很小，但鉴于企业性质特殊性，不做本文研究重点。
　　②SWOT是管理学中一种常用的竞争战略分析方法，其从优势、劣势、机会、威胁四个方面做比较分析。
　　息量过大，管理内容过于庞杂，效率低下和反应机制僵化问题在传统金字塔型组织中会十分严重，推行扁平化管理动力也随之增强。
　　推行扁平化管理目的是控制和降低管理成本，使其更加贴近客户和市场实际，并便于促进公司内部的横向合作，提高团队协同作战能力。扁平化管理需要按照矩阵式分工模式重新定位不同管理层级的权责职能（见表2）。
　　矩阵式职权分布
　　表2
　　扁平化
　　职权分配职权内容IT系统支持条线垂直控制财务垂直控制
　　资金集中运用
　　战略统一规划、整体协同
　　关键岗位人员总、分公司双轨管理
　　所有业务数据集中到总公司的核心信息系统，分级授权使用
　　业务绩效的考核
　　对下级机构班子成员任命与考核块状区域集权人力资源区域配置
　　客户资源开发与服务
　　辖区日常业务处理和督导
　　作为经营中心和利润中心，对辖区经营成果负责，并拥有奖惩权1.建立全公司统一的财务核算系统。2.建立全公司集中统一的核心业务处理系统。3.建立全公司统一的绩效分析和计划管理系统。4.建立核保、定损、理赔全流程监控系统。5.建立全系统的自动化办公系统（五）维持安全的成长管理策略
　　中小公司的特点一方面是高成长性；另一方面是成长前景的不确定性。为此，一个中小财产保险公司要实现可持续的增长，打造百年老店，做到基业常青，必须重视维持安全的成长管理策略。
　　成长管理策略包括：安全政策、危机管理、增长控制、创新管理、质量政策等内容。
　　从安全政策角度看，要密切监控偿付能力水平变化，维持足够流动性准备，保证资本金安全和资产稳步增值，避免资不抵债情形。
　　从危机管理角度看，一旦出现严重地、长期地落后公司发展目标，或经营状况全面恶化，就应该采取特别措施来控制恶化趋势，把危机事态控制在限定范围内，并逐步消除。
　　从增长控制角度看，中小财产保险公司发展面临的主要问题不在于增长速度高低，而在于大起大落，无法维持可持续的稳定增长。造成这种局面的原因在于经营观念上的急功近利，缺乏增长控制意识，在发展高潮期往往盲目追求高速度，以为速度越快越好，结果是造成管理失控，风险急剧集聚，不得不进行业务整顿。
　　从创新管理角度看，中小财产保险公司要实现跨越式发展，不通过创新是不可能达到目的的。但创新活动本身又蕴含巨大不确定性，并需要支付高昂的直接和间接成本，这样需要对创新进行规划管理。为了制定创新政策，应该设立专门研发机构，加强对创新活动的前期论证研究，加强对每个创新项目的过程管理。
　　从质量政策角度看，质量管理的目的为保持经营过程稳定性，在执行质量政策上贵在长期坚持，长期稳定的服务质量和产品质量，能够转化为公司核心竞争优势，增进公司品牌价值，从而保证公司可持续发展。
　　三、制约中小型财产保险公司成长的现实问题
　　即使我们从理论上说明了中小保险公司成长的成功因素，在现实中，中小财产保险公司成长还是面临一系列制约因素和现实问题，客观地分析这些问题有助于我们更好制定相应的对策思路。
　　从目前市场情况看，制约中小型财产保险公司成长的现实问题较多，既有外部的、也有内部的，既有战略层面、也有组织流程设计和基础管理等方面的问题。
　　 (一)战略导向不明确
　　战略导向不明确并不是说各中小财产险公司没有战略研究和战略宣传，而是从具体经营实践中，战略导向特征不明显，大部分中小财产保险公司是采取从众策略和被动应付的策略。
　　一是从竞争战略上，既没有严格贯彻成本领先战略，也没有体现差异化战略或集中化战略的经营思路。一些中小财产险公司采取主动降费率的价格战，并不是该公司确实建立了成本领先优势，而是通过动用资本金或积累亏损等手段来买规模。中小型财产险公司普遍车辆险比例过高，但目前还没有明显迹象表明这时主动选择集中化战略或差异化战略的结果，目前还没有哪家综合性财产险公司要主动专注经营车辆险，并从中获取真正的经营效益。无论大型公司还是中小型公司宣称的经营思路几乎都是要优化业务结构，降低车辆险业务比例。
　　二是经营范围战略上，目前中小型财产保险公司普遍采取一种宽泛化经营策略，业务结构基本雷同，产品系列基本相似，处于“小型宽泛化公司”这种不稳定阶段，今后需要在“小型专业化公司”和“大型宽泛化公司”  之间作出符合自身实际的理性选择。当然，这种选择是通过市场方式完成的，扩张能力强的公司会借助业务交叉经营、兼并收购和业务联盟等多种手段，向保险集团形态过渡，扩张能力弱的公司会被迫收缩战线，剥离非优势业务，逐步走向专业化经营。
　　三是在目标战略上，目前大多数中资公司都存在规模偏好，增长战略目前成为多数中小型财产保险公司的目标战略。但这种战略取向长远看是不符合市场经济原则的，没有利润支持的增长从本质上是一种不稳定、不可持续的增长。
　　 (二)主业缺乏明显的差别化定位
　　目前中小型财产公司普遍特点是车辆险业务占比很高。业务结构上出现如此明显的雷同，一方面是由于车辆险业务市场需求的价格弹性大，容易通过降低费率等价格战手段做大规模；另一方面也说明中小型财产保险公司缺乏差异化主业定位意识，基本上采取随大流的做法，没有真正从建立自身核心竞争力角度，理性客观地选择各自的主业定位。这一点，外资保险公司就不同，它们都是从自身比较优势出发，鉴于自身机构网点缺乏，资本实力有限的现实，倾向于一种“市场间隙”的业务定位策略。
　　 (三)缺乏自主创新能力
　　创新不仅仅局限于产品创新，也包括技术与方法创新、业务管控模式创新、营销体系创新等内容。作为中小型财产保险公司，在产品创新上采取比较谨慎的态度是必要的，由于产品研发本身存在很大不确定性，出于节省成本和降低风险角度，目前中小型财产险公司的产品主要是简单模仿大公司产品，很少创新。但中小财产保险公司在其它方面创新是有优势的，因为作为新公司没有历史遗留问题，创业热情高，推行新技术、新方法、新模式的阻力小，引起震动小，不需要支付很大改革成本和沉没成本。目前许多中小型财产险公司把关注的重点放到产品创新上，对如何在查勘定损、核保核赔、财务管控上采取新模式，对如何建立一整套业务培训和绩效评估体系，如何建立有特色的营销模式等方面，还没有真正建立自身比较竞争优势。
　　 (四)没有形成自身特色的营销体系
　　目前大型财产保险公司可以借助自身发达的机构网络和品牌优势来拓展业务，中小型财产公司自身机构网络和服务支持系统不发达，又没有建立符合自身实际的营销体系，无疑加大展业难度。在德国保险代理人被称为保险公司伸长的手，保险经纪公司被称为保险公司的“同盟者”，西方国家发达的中介营销组织对保险公司发展起到举足轻重作用，而我国的中小型财产保险公司由于无法按照“业务代理制”模式建立自身营销体系，也没有相应建立一整套代理人培训、考核、人员管理的制度，最终还是走全国各地设机构、铺网点的老路。
　　 (五)基础管理薄弱
　　中小型财产保险公司往往处于业务扩张初级阶段，普遍存在重业务轻管理的倾向，具体问题包括：
　　一是缺乏战略执行力。往往战略与业务运作是两张皮，战略停留在研发部门的研究报告上，或只是体现在公司的口号宣传上，而没有真正把战略转化为行动，体现出各个层级的战略协同效果，有令不行、有禁不止，上有政策下有对策等现象比较普遍。
　　二是没有立足于业务价值链，优化职能配置，建立起高效的组织流程体系。目前人保公司、平安保险等大公司都致力于重构组织流程体系，但许多中小型保险公司还是停留在过去老的组织流程构架。
　　三是没有致力于建立一整套透明、科学、导向正确的绩效考核与全流程监控体系，考核往往停留在总目标层面，而且侧重业务规模与费用等总量指标，缺乏对考核目标按照业务流程与管理层级进行科学分解，形成科学的指标体系。这种考核制度带来的问题是死角多、漏洞多、暗箱操作多，很难形成动态、透明、全流程的管控。
　　四是危机管理能力不足，对业务经营状况出现持续性不利局面，缺乏预警机制和快速反应能力。车贷险、房贷险等高风险业务，许多中小公司在许多老公司出现业务危机的明显迹象的情况下，熟视无睹，继续加大发展，直到出现系统性的重大亏损一年或两年后，才采取相应整顿措施，从而造成业务大起大落，甚至从此一蹶不振。
　　四、中小型财产保险公司的出路与对策
　　针对上述问题，中小型财产保险公司要立稳脚跟，做大做强，应该着重做好以下几方面工作：
　　 (一)选择合适的竞争战略：差异化集中战略
　　从目前我国中小财产险公司情况看，由于经营幅员辽阔，各地情况差异较大，就如效益型险种的内涵，不同地域就有所不同，福建、浙江的沿海地区，由于台风频繁，企业财产险就很难算得上效益型险种。为此，选择的合理竞争战略应该是差异化集中战略，也即“灵活的集中战略+差异化经营战略”。这种竞争战略定位要求各级业务机构立足自身实际，在市场细分的基础上，合理选择适当的目标市场，并在该领域投入资源，积极培养这一方面的核心技术能力、战略决策能力、产品开发能力、组织协调以及营销能力，扩大目标市场的业务份额，实现规模经济。
　　 (二)正确处理好不同管理层级的分权与集权关系
　　与差异化集中竞争战略定位相适应的是，公司管理模式上应该妥善处理好“集权与分权”关系，针对不同地域的管理能力、业务规模、区域风险特点、经济情况等，建立差异化授权机制，形成一种“管而不死，放而不乱”的管治模式。
　　要做到这一点，首先应该立足于扁平化管理理念，按照不同层级的职能定位进行分级管理授权。总公司业务管理政策要体现战略导向，把握总体风险，控制总体成本，制定基本游戏规则，但应该允许各分公司依据当地实际，制定相应实施细则与补充细则，体现差异化管理理念。
　　此外，建立一个科学的绩效考核体系也是正确处理好集权与分权关系的关键。有效的绩效考核体系必须顺应业务流程特点，做到按不同层级、不同环节分解，科学计量、动态监控（见图2）。不同层级的监控指标性质与要求是有区别的，用于衡量战略决策、战术决策和经营决策的绩效指标也是不同的。只有建立这种绩效考核体系，才能分清权责，放而不乱。
　　图2绩效指标因不同层级和业务环节的需要而不同
　　(三)建立适合自身实际的特色营销体系
　　中小财产保险公司营销体系要立足自身实际，动用多种营销资源，形成一个多层次、多渠道、覆盖面广、辐射力强的新型营销体系。
　　一是对直销模式，建议整合业务员队伍，建立专业化的团队营销模式。把过去分散在各业务员个人手中的客户资源转化为公司资源，集中管理，综合利用，深度开发。
　　二是建立战略联盟。战略联盟的好处在于联盟双方能够以更低成本，共同进行更便捷的对外竞争。对中小型财产保险公司而言，应该立足自身比较优势，与国际上具有核心专长的保险公司建立紧密的纵向联盟或横向联盟，联盟不仅局限于业内，可以扩展业外，主要是借助其它行业或组织的行销通路扩大自身产品销售。协作联盟包括研发联盟、技术合作联盟、销售通路率联盟、信息联盟、培训联盟、承保联盟、分保联盟、服务联盟等。
　　三是加强保险代理机构、保险经纪机构合作，合作模式既可以采取签订协议手段，也可以采取参股、控股等资本渗透手段进行纵向整合。
　　四是推进保险公司与银行、邮政系统的渠道合作，并进一步创造条件向汽车销售网络、连锁超市、房地产中介网络等组织渗透扩张。
　　 (四)以目标战略为导向，做好产品的发展规划
　　中小财产保险公司在发展过程中，目标战略可以在规模优先和利润优先之间作出选择。以增长优先为目标战略的公司，需要大力扩展机构网点，重点发展市场需求较大的各种保险业务，只要市场空间大，能迅速扩大保费规模的保险业务。在当前财险市场上，此类公司市场上以中华联合、天安等公司为代表。以利润优先为目标战略的公司，如果其利润来源主要依靠投资管理，那就要加强投资管理和财务管控能力，保证能够及时上划资金统一运作，并通过投资交易获取较高收益。此类公司市场上以华泰财险为代表。以承保利润为战略目标的公司，其主要发展效益型险种，通过加强承保、核保、核赔，以及风险管理来增加承保利润，目前大地财产保险公司等新公司正在努力贯彻这个目标。
　　长远来看，中小型财险公司应该采取以利润优先为目标的发展模式，尤其在承保利润越来越低的情况下，应该及时转型到投资驱动的模式。从国外发达国家保险业的情况来看，保险业的承保利润是在逐渐降低，甚至成为负数。因此，在竞争日趋激烈的今天，难以长期依靠承保利润来发展公司。如果优先发展规模，对利润贡献重视不够，长远看会逐渐积累风险，不利于公司日后的经营。
　　 (五)建立以集中处理为特征的信息管理系统
　　信息化建设的方向需要服从总体经营战略导向，对中小财产险公司要建立扁平化组织，要实现过程化管理，控制总体成本，必须建立一个具备强大的集中信息处理能力的IT系统。这个系统应该能够支持决策、计划与预算的制定、经营指标监控、流程监控、财务管控等各项基本职能。
　　 (六)在变革与稳定之间取得平衡
　　作为一个成长型中小财产险公司，变革是永恒的主题。变革不仅涉及技术层面，也涉及公司形态、组织流程、人员配置等各个方面。在成长过程中，中小型财产险公司除了做大业务规模外，从组织形态上可能从区域性公司变成全国性公司，从单一公司走向集团化经营，从非上市公司变成上市公司。与此相应的系统技术结构、组织流程、机构设置与人员配置在不同发展阶段都会做出重大调整。但强调变革并不意味着经常性进行革命性革新，应该在推动变革与维持相对稳定之间取得平衡，原则上应提倡持续的边际改进，力求避免引起重大的震荡。 
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