论加强保险公司分支机构建设

段鹏

                    （中国人寿保险股份有限公司武汉市分公司，湖北 武汉 430017)
　　
　　［摘要］保险分支公司是中国保险大厦的“基石”，处在市场竞争的最前沿，是做大做强中国保险事业最直接的实践者和服务群众的窗口。目前，基层保险公司在做大做强的责任感、组织结构、员工队伍、服务水平、业务发展等方面与保险业快速发展的要求还有很大差距。为此，必须大力加强基层保险公司建设。要转变观念，统一全员“做大做强”的认识；理顺经营体制，正确定位基层保险公司职能；完善考评体系，正确导向基层保险公司加快发展；切实加强班子和员工队伍建设；建立科学的分配制度，调动发展积极性；坚持以客户为中心，提高服务水平；切实加强后援保障工作。通过以上工作，促使基层保险公司在做大做强中国保险事业中发挥更大更好的作用。
　　［关键词］基层公司；做大做强；组织结构；员工队伍；经营管理；业务发展；服务水平；分配制度；后援保障
　　［中图分类号］ F840.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）01-0047-04
　　
　　保险公司分支机构（以下简称：基层保险公司）是中国保险大厦的“基石”，处在市场竞争的最前沿，承担着宣传展业、签单收费、理赔给付、客户服务等大量基础性工作，是做大做强中国保险事业最直接的实践者和服务群众的窗口。基层兴则保险业兴，基层活则保险业活，基层强则保险业强。如何切实加强基层保险公司建设，使其在做大做强中国保险事业中发挥更大更好的作用，十分紧迫和重要。
　　一、基层保险公司的现状
　　 (一)基层保险公司机构设置和组织结构状况
　　目前，国有保险公司普遍沿用的是按行政建制方式设立基层保险公司，并根据业务规模、经济状况、区域位置在中心乡镇建立办事处和营销服务部，基本做到了县县有公司，大多数乡镇有办事处或营销服务部。以中国人寿保险股份有限公司武汉市分公司为例，该市作为全国的特大城市，在13个区设立了支公司，并在城区设立了8个营销服务部。按行政建制方式设立支公司的好处是，有利于争取当地党委、政府的支持，方便城乡居民就近投保和理赔。不利的因素是，上级保险公司对基层保险公司的管理难到位，基层保险公司受政府各项指令性摊派任务较重，加上房屋等固定成本开支较大。目前县级保险支公司按对口的原则设置内部科室，表面上看是各自独立的业务部门，实际上却承担着发展、管理和服务等多重职能，这种机构设置和组织结构早期对中国保险业的发展起到了重要作用，但随着市场经济的不断发展和乡镇机构改革的逐步推进，尤其是保险公司由粗放向集约、由低级向初级发展转变的不断加快，其弊端显而易见。
　　 (二)基层保险公司业务发展状况
　　目前，在保险业务发展上通行的方式是上级保险公司分计划，基层保险公司完成计划。上级保险公司对基层公司下达的计划中包括业务发展、经营管理等大小10多项预算制指标。年初基层保险公司经理除了要与上级保险公司负责人签订《经营目标责任书》，还要签订《授权经营书》、《党风廉政建设责任状》和《“三防一保”责任书》。从经营指标看，主要有总保费、寿险首年、期交、意外险、标准保费、风险型保费和投资型管理费收入、利润、周转金限额等，上级保险公司以此《责任书》规定的指标年终完成结果，考核基层保险公司经营绩效，考评基层保险公司等级和单位评先创优，由此可见，“发展是第一要务”在对基层保险公司的考核指标中得到了最直接的体现，这种考核体系促使基层保险公司以指标为中心，以实现目标任务为核心，努力实现业务发展。以中国人寿保险股份有限公司武汉市分公司的基层公司为例，2003年虽然多项经营指标未完成，但2004年前10个月的发展完全证明了事在人为。前10个月，基层保险公司完成的保费收入突破10亿元，在公司总保费收入中占比达到80％以上；寿险首年保费收入超过6亿元，占比近80％；期交保费收入达到6 000万元以上，占比突破80％；意外险保费收入5 400万元，基层公司占比达到95％。寿险首年同比增长18％，期交同比增长103％，意外险同比增长40％，风险型保费和投资型管理费收入同比增长27％。在全国10个副省级省会城市中，意外险增幅由2003年同期第4位跃至第1位，期交增幅由第10位上升到第4位，总保费增幅由第10位上升到第5位。中国人寿在武汉地区总保费市场份额中达到50．6％，寿险首年达到54．4％，期交达到31％，意外险达到 72．1％，稳居主导地位。从保费收入、市场份额以及在全国10个副省级省会城市排位看，中国人寿武汉市基层公司“主渠道”作用得到了应有的发挥。
　　 (三)基层保险公司班子和员工队伍状况
　　从中国人寿保险股份有限公司武汉市基层公司班子和员工队伍的现状看，主要来源，一是部队复退军人占一定比重；二是产、寿险分业经营时，按一定比例分流的人员；三是近几年从大、中专院校招聘的人员；四是从外单位调入的人员。这种队伍结构存在着”八多八少”的问题。一是干部多，员工少；二是机关人多，基层人少；三是管理人员多，展业人员少；四是沾亲带故的多，专业技术人员少；五是学历低的多，大学专科以上的少；六是中年以上的多，年轻的少；七是靠关系展业的人多，运用先进行销工具、创新展业方式的人少；八是基层班子中靠老办法、老经验、老模式开展工作的人多，真正懂经营、善管理，能带队伍打胜仗的人少。这种队伍结构在保险业发展初期还可以适应，但作为一个国际化公众公司的最基层经营细胞和市场竞争第一线的队伍，却难以适应新形势新要求，力不从心。
　　 (四)基层保险公司班子和员工收入状况
　　近几年，上级保险公司在考核基层公司班子政绩时，按照“三个代表”要求，已把基层保险公司员工收入增长作为一项重要的指标，它反映出基层保险公司发展快慢、经营好坏、管理强弱。基层保险公司通过加快发展、加强管理，使员工的收入虽逐年有所提高，但与基层保险公司员工展业的辛勤付出并不能成正比。以中国人寿保险股份有限公司武汉市分公司为例，尽管基层保险公司班子“一把手”2004年前9个月平均绩效工资达到了7万元，最高者已突破10万元，一般员工月收入达到2 500元，业务精英月收入达到5 000多元，比2003年均有较大幅度的提升，但与开放发达地区的保险公司比、与员工心理期望值比仍有一定差距，这是我们提出要实现追赶型、补偿性、超常规、跨越式发展目标的道理所在。
　　二、基层保险公司面临的挑战
　　 (一)对“做大做强”的发展要求缺乏高度的自觉性和强烈的责任感
　　中国保监会吴定富主席对“做大做强”的内涵和外延作了详尽的阐述，但有的基层保险公司的管理层、中间层和员工在认识和理解上还有差距，在实现“做大做强”目标上也缺少行之有效的办法。比如，对一个地区、一个单位、一个销售渠道、一个团队怎样做大做强，有的思路不清，措施不力；有的认为完成新单计划就是“做大”了，完成期交、意外险任务就是“做强”了，完成各项发展任务就是“做大做强”了；有的认为“做大做强”是宏观概念，是上级公司的事，与己关系不大；有的口号喊得多，实践得少。在发展问题上基层保险公司还存在四种倾向：一是消极情绪，认为竞争激烈，环境差，不能加快发展；二是畏难情绪，认为发展的条件差，缺少动力，不敢加快发展；三是悲观情绪，认为体制机制不活，历史欠帐多，包袱重，难以加快发展；四是自满情绪，认为虽然发展不好不快、不大不强，但年年有发展，虽收入不高，还可满足低水平生活需要，没有大发展的决心，缺乏自强不息、奋发有为的创业创富动力。
　　 (二)班子建设与事业发展需要不相适应
　　事业发展靠人，而人的发动靠班子。事实证明，凡是有合格的领导班子，业务发展、经营管理和公司建设就好就强。而目前在基层保险公司班子的配备使用上，受体制和机制所限，上级保险公司在选拔调整充实基层保险公司班子成员时，往往是在现有的正式干部职工中“矮子中挑长子”，这样选拔上来的基层保险公司班子成员大有“舍我其谁”的感觉，自满自足感很强，危机感、紧迫感不足，自求上进、克难奋进、快速前进的不多，一年有些新鲜感，两年就有麻木感的居多。有的政策水平欠缺，有的开拓能力不足，有的作风建设不过关，有的工作本事不大，有的事业心和进取心差，员工感觉是“一张老面孔，工作老三篇，方法老套套”，驾驭市场、驾驭经营、驾驭队伍和驾驭全局的能力较差，如何带领干部职工开拓市场打胜仗显得底气不足，有的甚至力不从心。
　　(三)员工队伍建设影响基层保险公司持续发展
　　长期以来，基层保险公司主要依靠关系展业、人情展业、饭桌展业的方式拓展市场，善攻关、会展业、懂经营、能管理的人才少，人员老化、队伍断层现象严重。加之，基层保险公司营销人才少，讲师组训队伍弱，员工自我学习能力差，仅靠上级保险公司为数不多、不系统、不规范、时断时续的培训，难以从根本上提高保险员工队伍的整体素质。随着居民消费心理的不断成熟，投资理财方式多样化和保障意识的逐步增强，基层公司员工队伍越来越不适应发展需要，难以承担起有效竞争和持续发展的重任。而受体制所限，有用的进不来，即便进来了也不安心，一旦时机成熟，就会“孔雀东南飞”，不符合要求的又出不去。尽管全系统人力资源制度改革呼之欲出，但目前仍处在雾里看花，如何“筑巢引凤”是基层保险公司面临的紧迫现实问题。
　　 (四)服务意识差，服务手段和方式陈旧落后，服务水平低
　　尽管客户服务工作在基层保险公司近几年的整体工作中得到了较大的关注和重视，对服务是生存之本、客户是发展之基也基本形成了共识。但在实际工作中，由于服务是软指标，计划是硬指标，在计划任务大于一切的指挥棒下，基层保险公司其本质上一切工作仍然是服从和服务于业务增长需要，客户服务工作大多停留在使用几句文明用语和续收、咨询等低级层面，基层保险公司班子对服务工作以不出现或减少纠纷为终极目标。宣传误导时有发生，客户退保、掉保现象比较普遍，“宽进严出”在影响业务质量的同时，也为后续理赔纠纷埋下隐患，客户满意度不高。加之基础数据不齐全，服务平台不完善，创新服务手段、丰富服务内容无以为继，长期客户关系建设与维护、差异化的附加值服务尚处在起步阶段。二线服务一线、全员服务客户的意识还比较淡薄，良性互动的长效服务机制并未真正建立。
　　三、加强基层保险公司建设的举措
　　加强基层保险公司建设必须以改革创新为动力，坚决冲破一切有碍发展的思想观念，坚决改变一切束缚发展的习惯做法和陈规陋习，坚决革除一切影响发展的机制障碍，着力推进基层保险公司再造工程，从而实现基层保险公司的持续快速健康协调发展。
　　(一)转变观念，统一全员“做大做强”的认识
　　基层保险公司要正确理解做大做强的精髓和实质，每个单位、不同部门、各个层面都要建立起看得见、摸得着，全面、具体可行的动态考核标准，切实增强三个意识。一是增强科学发展意识。正确处理好速度与效益、规模与结构、眼前与长远、局部与整体、公司业务增长与员工收入增加之间的关系，坚持效益优先原则，坚持结构调优主导原则，坚持市场份额、保险深度和密度增加原则。既要通过大力发展高费用、高利润型业务上效益，又要加快有需求的低费用业务发展上规模，保持市场主导地位不动摇；坚持有效益的速度与有质量的规模相统一，破除“鱼和熊掌不可兼得”认识，树立“二者不可偏废”思想；破除抓新单上规模是“面子工程”、“贪大求洋”心理；改变抓新单基层公司班子不愿组织、员工不愿落实的现状；改变抓新单是团体、兼代“门前雪”、期交是个险“瓦上霜”思想，树立全员抓、全年抓、全程抓、全力抓，实现在发展中调整，在调整中加快发展。二是增强市场意识。基层保险公司经理室要通过算当地经济社会发展的进步账，算保险需求的市场账，算风险客观存在的现实账，算履行社会管理功能的责任账，使基层各级干部和广大员工充分认识到有条件做大，有基础做强，有能力做大做强。切实树立起“市场有多大就发展多快，社会需求就是工作努力的方向”的观念，真正担负起中国保险业“拓荒者”的责任和义务。三是增强依法合规经营意识。坚决杜绝违规操作、虚假业务等行为，树立经营正气，做规范经营的引领者和实践者。
　　(二)理顺基层保险公司经营体制，正确定位基层保险公司职能
　　基层保险公司是中国保险业的“基石”，是服务的“窗口”，经营的实体，竞争的主体，基层保险公司的特点决定其职能应该定位在销售和服务上，其他现担负的职能要剥离让位。要积极探索建立健全集中管理、分散处理、垂直领导的扁平化管理体制，形成基层分权处理，管理成本由上级公司承担的业管新路子，以减轻基层保险公司负担，使基层保险公司在授权经营原则下，实现自我发展、自求平衡，一心一意谋发展。城区基层保险公司应以发展直销为主，兼做营销，发挥先发优势；郊区和县域保险支公司要实行直、营销一体化，实现农村业务大营销、大服务格局，发挥后发优势；县域基层保险公司所在地是当地政治、经济、文化、科技的中心，要先走一步，高看一眼，发挥主导优势。要对基层保险公司实行立体经营、深度开发、梯级发展，走一乡一品，一村一策专业化经营的新路子。要推行成本预算制、费用包干制，以增强基层保险公司发展创费意识，达到基层保险公司在发展中增强“造血”功能，在调整中增强生存发展能力的目的。
　　 (三)完善考评体系，正确引导基层保险公司加快发展
　　一是要建立科学的指标考评体系。考评基层保险公司主要是人力指标(销售队伍有效人力规模)、发展指标(保费收入、业务结构、续保率、市场份额及其成长趋势)、效益指标(利润率、赔付率、费用率等)和经营管理(退保率、撤单率、回访率、投诉率、承保合规程度、理赔质量等)四类指标，按照不同的权重，建立起统一科学的考评体系，突出基层保险公司盈利能力和持续发展能力，并将考核体系与险种费用标准、财务管理、员工薪酬和总经理奖励基金相衔接，形成合力。二是实行公司评级、班子晋级考评办法。根据基层保险公司业务发展、经营绩效和综合建设等情况评定级次，不同的级次给予不同的资源、费用政策和奖励。对保费收入达到1亿元以上、结构合理的基层保险公司“一把手”可享受地市级分公司副总经理级待遇，由省公司直接聘任和考核管理；对保费收入达到1 000万元以上的乡镇办事处、营销服务部负责人可享受支公司副经理级待遇；对发展慢、管理差导致二年综合指标评定低于一定标准的支公司进行降级或撤并，以此增强基层保险公司班子危机感和竞争进位意识。三是整合资源，倾斜基层。资源优先要向基层保险公司和绩效优、贡献大的单位倾斜。在分配上要以规模大小定档次、绩效高低定收入水平，以成本控制目标定奖惩，体现差别。在资源配备上，要把有限资源向做大做强做优的公司倾斜，向一线、向重点经营领域、重点销售人员倾斜，实现基层保险公司“输血造血”功能并举，固定资产、费用、晋级进档管理实现优先扶持，以体现扶优助强，从而激活基层保险公司做大做强的潜能，为公司整体竞争能力的提高打下坚实基础。
　　 (四)切实加强班子和员工队伍建设
　　一是实行内部培养与外部选能的办法“育人”；二是通过实行基层经理竞聘制、聘用目标责任制、经营目标考核制、绩效奖惩制、目标考核淘汰制等一系列重大举措，以科学的政绩观、正确的绩效观和不求全责备原则“用人”，既要看德又要重才，既要看显绩又要看潜绩，考核、配备基层保险公司班子，推动基层保险公司班子建设向纵深发展。三是通过辞退、解除合同和末位淘汰等手段“裁人”，将现有员工队伍中年龄偏大、文化素质和业务技能偏低、进取心不强的人员进行分流，减轻基层负担。四是通过改造环境、完善机制、提高待遇，培养员工对保险公司的忠诚度和事业心，留住人才。五是坚持分级管理、分类指导，制订落实好个人代理人、客户经理、专管员、农村代理人四个考核管理办法，为四支销售队伍的发展打造良好平台，培养一支职业化、专业化销售队伍，积聚发展能力造就人。通过以上措施，营造一个能够吸引人才、留住人才、培养人才、发展人才的氛围。
　　(五)建立科学的分配制度，调动发展积极性
　　一是要完善分类管理、定量考核、效益优先、兼顾公平的多层次、多形式分配制度。改革基层保险公司经理（含副经理）分配方式，实行上管一级，挂钩考核，激励约束相统一的分配管理机制，将收入与其贡献大小、发展快慢、效益高低直接相联，真正使基层公司领导班子有压力、增动力，激发工作潜力。二是改革基层保险公司销售人员分配办法，建立起以贡献、按绩效挂钩的浮动报酬分配机制，拉开人员分配档次，实现绩效导向，极力挖掘展业人员不断加快发展、乐意投身销售工作的热情与干劲，真正实现劳效挂钩、多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣的分配原则，增强活力，促进业务持续健康发展。三是改革基层保险公司内勤人员分配办法，打破身份界限，以岗定责、以责定酬、按劳付酬、岗变酬变，把岗位责任、工作效率、工作成果、服务水平定性定量挂钩考核，以科学分配引导员工爱司敬岗、服务市场、服务一线，促进发展。
　　 (六)坚持以客户为中心，提高服务水平
　　一是要把服务作为业务发展同等重要的工作等价齐抓，切实树立起服务就是市场、服务就是资源、服务就是效益、服务就是生产力的观念，向服务要客户、向服务要业务、向服务要发展，将优质服务变为全员自觉共同的行动，并从点滴抓起，从每个环节抓起，从每个员工自己做起，以个人的优质服务带动整个公司服务观念的大转变、服务意识的大提高、服务水平的大提升。二是改进服务手段和服务方式，提倡推行真诚服务、真情服务、真心服务。既要教育和制度约束，又要有到家到位的行动。通过电话、信函、上门和为客户提供超值服务，使广大客户感受到保险公司无处不在、无时不在。三是延伸服务领域，丰富服务内容，对客户的服务不仅要体现在动员投保、上门咨询和理赔给付等具体业务环节之中，更重要的是要体现在售前、售后前期和长效服务上。要实行客户的分类管理，提供差异化服务，着力做好中高端客户超值服务工作。四是要制订量化客户标准和工作流程，规范服务行为和内容，加强考评考核，联责联利联岗，通过岗位评星、创优评先等活动，使广大员工学有榜样、创有标准，提高服务水平。
　　(七)切实加强后援保障工作
　　一是在推进业务集中管理的过程中，要妥善处理好基层保险业务快速发展与出单速度、理赔时效的矛盾，本着高效、安全、成本原则，构建管理平台。二是从产品开发、险种定位、市场策划、品牌建立维护、人员培训、资讯支持等各个方面，对基层提供强有力的销售支援。三是建立快速、灵敏的内部反馈机制，加强上级保险公司与基层保险公司、基层保险公司之间纵、横向沟通，对基层保险公司进行及时有效的指导和有力的服务，促使基层保险公司切实担负起做大做强中国保险事业的光荣职责和神圣使命。
　　［参考文献］
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　　［3］刘波．实行预算管理相关问题分析［J］．保险研究，2002，（3）．
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　　［编辑：傅晓棣］（上接第75页）
　　目前中国的法律尚未对保险公司的调查权作出明确的规定，那么保险公司在民事范围内是享有调查取证权的，国内每一家保险公司的分公司均有一套包括契约调查、理赔查勘在内的调查作业流程及相关制度。如能有效地调配各分公司乃至各保险公司的资源，通过委托关系不出家门即可实现异地查勘，建立长期的互助关系将有利于我们有效地降低契约调查成本。另一方面我们还可以合理地利用社会资源、致力于与相关部门建立良好的合作关系来降低契约调查成本，如利用社会上的各种准调查机构、利用会计师事务所及审计部门的资料，目前在这方面国内尚缺乏足够的法律支持，保险人要从上述这些机构取得准客户资料存在着很大的难度。但我们相信随着中国经济逐渐发展，国际化程度的逐渐深化，我们在这方面遇到的困难也将逐渐减少。
　　四、保险电子商务
　　随着办公自动化的普及、电脑逐渐进入普通百姓的家中，保险电子商务应运而生。保险电子商务是指保险公司通过网络开展电子商务，如通过Internet买卖保险产品和提供服务。保险电子商务的最终目标是通过网络实现投保、核保、理赔、给付。当然并非所有的保险产品都适合于网上销售，其适用性主要取决于保险产品的复杂性，适合于网上保险的产品一般具有内容标准化的特点。美国安德森咨询公司和寿险管理协会对全球200多位金融服务领域的高级管理人员进行了调查，结果显示：在未来的5年内，大量人寿保险产品的销售将通过国际互联网完成，其中：人身意外伤害等保护性产品占17％；信托投资产品占19％；年金和养老金产品占17％以及健康保险产品占16％。全球第一家网上银行——美国国民第一证券银行利用internet销售保险单，在头10个月里保费收入达1 500万美元。我们注意到保险的电子商务不仅仅是保险业分销渠道的拓展，同时它将影响整个业务流程，在电子商务的单一信息流中，业务流程一体化将大大减少收集和分析信息的费用，从而帮助保险公司提高管理、核保、理赔的效率，有效地降低成本。
　　综上所述，保险公司厘定保险费率的基础是死亡率、利率及费用率，而保险公司的利润来源于死差、利差、费差。核保成本则是保险公司费用支出的一部分，通过有效地管理核保中的人力成本、体检成本、契约调查成本及实现保险电子商务化能有效地降低核保成本，从而降低保险公司的费用支出，进而降低公司的总成本，提高综合竞争实力和持续发展能力。
　　［编辑：傅晓棣］保险研究2005年第1期
　　［收稿日期］2004—11—09
　　［作者简介］段鹏（1962—），男，湖北武汉人，硕士，高级经济师，现任中国人寿保险股份有限公司湖北省分公司副总经理兼武汉市分公司总经理，曾在刊物上发表论文10多篇。