论新形势下寿险公司运营系统建设

缪平

                    （中国人寿保险股份有限公司江西省分公司，江西 南昌 330009）
　　
　　［摘要］在以客户满意为导向的寿险竞争时代，寿险公司必须树立“大营销、大服务”理念，整合各个销售渠道、运营系统的资源优势，形成一个所有部门和全体员工相互合作、共同设计并执行的有竞争力的顾客价值传递系统，以管理、服务提升公司的价值链，这不仅是寿险公司永续经营的基础保证，而且是参与市场竞争的利器之一。寿险公司建设运营系统必须整合资源、整体推进，才能优势聚集，形成综合竞争力。
　　［关键词］寿险公司；运营系统；经营体制；管理架构；柜面服务；质量管理；质量考核；人才资源
　　［中图分类号］ F840.62 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）01-0035-02
　　
　　放眼中国寿险市场，以客户满意为导向的时代已经悄然而至，寿险服务已从单纯的保险保障向全方位的金融理财服务拓展，寿险竞争也从单纯的价格竞争演变为管理、服务等综合实力的竞争。面对这样的市场形势和竞争格局，寿险公司必须整合各种销售渠道、运营系统的资源优势，形成一个所有部门和全体员工相互合作、共同设计并执行的有竞争力的顾客价值传递系统，打造一个强有力的运营系统，致力于以管理、服务提升公司的价值链。
　　一、寿险公司运营系统建设面临的新形势
　　随着寿险业的快速发展，寿险公司面临的内外部市场形势都发生了深刻的变化，给寿险公司后援管理水平和服务能力带来了新的压力和挑战。集中体现在以下几方面：
　　（一）业务规模持续扩张
　　近年来，全国寿险业务规模持续大幅增长，2003年，全国人身险市场总保费收入达到2 992.7亿元，同比增长31.60%。全国主要寿险公司中，相当部分保持了90%以上的增长幅度，增幅最小的也接近10%。业务量的不断扩张，对寿险公司的后援管理水平和服务能力带来了新的压力和挑战，运营系统的工作量也越来越大。快速的业务发展需要有更高的业务处理效能来支持。
　　（二）寿险市场竞争层次逐步升级
　　随着保险市场日趋活跃以及对外开放的不断深入，客户的消费心理更加成熟，保险公司之间的竞争也推向了更高层次，价格竞争的作用正在逐步弱化，各家保险公司纷纷高举“服务竞争”的大旗，质量与服务已经成为客户评判和选择保险公司的重要标准。管理服务水平的提升，必须有一个优质高效的运营系统的支撑。
　　（三）产品、技术和销售方式不断创新
　　寿险业产品品种已跳出单纯养老保险的单一保障型产品领域，推出了一系列分红保险、投资连结、万能保险等产品。在市场推广方式上，已经由单纯的直销发展到个人营销、银邮代理、网络营销，甚至是各个渠道之间的交叉组合销售。随着客户需求的日益个性化、多样化，寿险产品演变、技术变革的周期将越来越短，这些都将给寿险公司的经营管理带来更大的压力，要求寿险公司重新审视并不断更新现有的业务管理和客户服务模式，进行业务流程再造，提高运营系统支持保障的效率和效益。
　　（四）寿险公司经营体制迅速变革
　　2003年，三大国有保险公司都完成了重组改制，由国有独资公司转变为股份制保险公司。12月，中国人寿率先在香港和纽约两地同步上市，成功融资35亿美元，成为国内首家上市的寿险公司。按照上市公司管理透明化、规范化的要求，国际投资者开始用国际标准来要求和评价国内寿险公司，要求其运营系统能够及时获得市场、业务和客户的信息，对业务处理进行有效的监控，以及时发现和控制风险，并进行经营分析和经营决策。在国际化竞争的崭新平台上，中国寿险公司的持续发展，亟需科学、先进的管理手段和服务方式。
　　二、新形势下寿险公司运营系统建设的目标和措施
　　新形势下，寿险公司的运营系统建设的目标是：坚持以促进业务协调发展和满足客户需求为管理导向，从传统的以保单为中心转到以客户满意为中心，通过科技创新、管理创新、服务创新，实现前、后台无缝链接，为公司业务发展和全面建设提供优质高效的服务保障。
　　为了争夺市场和客户，国内各家寿险公司无不响亮地提出了“以客户为中心”的口号，并采取了很多措施，力图打造具有市场竞争力的运营系统，但是这些公司逐渐发现，零星的改进并不奏效，必须系统地推进参与顾客服务、流程管理和提升员工服务素质等改革，对业务后援系统的资源要素进行统盘筹划，重新整合，实现资源的优势性聚集，才能使公司的业务流程和组织团队围绕以客户为中心构建，才能使公司的价值链运行衔接更为流畅，运行效率更高，从而最终形成公司所独有的难以被竞争对手模仿的核心竞争力。例如，中国人寿江苏省分公司提出了“大营销、大服务”理念。“大营销”，就是要以市场为导向，整合各个销售渠道的资源优势，充分利用个险、团险、银行代理、电话销售、网上营销、交叉销售等一切可能的资源，来拓展市场，赢得客户；“大服务”，就是要以客户满意为中心，把公司的前台、后台、销售、管理、服务等所有资源整合成一个综合服务的整体，把公司经营管理的各项工作看成是参与市场竞争的价值链，其中的每个环节、每项工作都要为公司参与市场竞争增加价值。按照“大营销、大服务”理念，公司保费规模和资产总量连续3年保持全国省级分公司首位，连续6年被评为全系统经营绩效甲AAA级公司。当前，寿险公司应重点在以下层面或要素方面改革创新，加大资源整合力度。
　　（一）全面贴近市场
　　波特的竞争优势理论指出，实时性在当代企业竞争战略的制定中显得尤其重要。当今瞬息万变的市场竞争，首先要求企业内部对客户及市场反应敏捷、一触即发。为此，必须调整内部组织和业务流程，创新管理技术和模式，不断提高管理服务的质量和效率，努力使价值链中的所有功能都能够了解、服务和满足顾客，每一个环节贴近市场，从而建立起市场信息的快速反应机制，持续优化客户服务品质。
　　1.建立扁平化管理架构，实现业务集中管理
　　传统的寿险公司运营系统是以寿险保单为核心，各部门的工作是以任务为导向，部门界限分明，强调各司其职、各担其责，没有形成内部客户的理念和实践。为解决公司管理层次多、运转效率低、服务质量差等问题，集中管理已经成为寿险公司经营管理的正确发展方向，公司的管理系统日益趋向扁平化，注重客户关系管理。各部门的工作均被纳入与客户关系有关的业务流程中，部门从职能管理型转向服务支持型。
　　2.创新柜面服务模式，实现“一站式”服务
　　柜面服务是寿险公司客户服务的重要环节，客户通过与柜面服务人员的接触来获得对公司的了解和认知，服务人员的敬业精神、专业知识和工作技能直接影响到公司的服务品质，直接影响到客户的感知和体验，直接影响到公司在客户心目中形象的塑造和品牌的树立。寿险公司必须在实践中不断探索柜面客户服务的特点和规律，倡导服务创新，加强服务柜面管理，逐步实现全系统柜面服务的标准化、规范化管理。
　　3.搭建信息化管理平台
　　除了把运营组织推向市场外，还必须建设强大的内部信息管理系统，通过技术创新带动经营管理的现代化，从而建立优质高效的业务管理和客户服务平台。
　　另外，寿险公司还可以通过因特网技术将公司的服务网络和信息资源整合起来，通过电子商务、客户资料数据库、CALL CENTER等方式来提高服务品质，进行客户关系管理。
　　4.拓宽服务领域，为客户提供延伸服务
　　为了提高业务管理和服务层次，提高客户的忠诚度，寿险公司还必须不断整合资源，提供超出客户期望值的延伸服务，实现服务功能的系列化，使客户获得超值的服务体验。
　　（二）全程质量管理
　　一个强有力的运营系统除了要保持灵敏的市场反应之外，还必须具备有效的风险防范、控制和处理能力。
　　1.全面导入质量管理体系
　　要提高现有管理服务水平，必须实现管理服务技术的标准化，如服务时限、服务流程，必须一律按照标准公开的技术规范进行操作。ISO9000认证是国际标准化组织耗时10年制订出来的全世界第一套、也是目前唯一的一套关于质量管理的国际标准，它集中了各国质量管理专家和众多成功企业的经验，蕴涵了质量管理的精华。
　　2.严格控制业务质量风险
　　核保核赔是寿险公司风险管理的重要环节，核保核赔质量的高低直接关系到公司的经营安全和经济效益，同时也反映了公司的经营管理水平。加强核保核赔工作，既促进业务发展、提供销售支持，又加强风险管控，有效控制经营风险。
　　3.建立业务质量考核和绩效挂钩制度
　　考核是管理工作的必要工具，是激励先进、鞭策落后、监督改进的重要手段。考核的侧重点可放在：机构、岗位设置及权限管理；综合业务处理实务流程；契约、核保、保全、理赔等业务服务与管理；咨询投诉服务与管理。各检查项目可根据管理要求设立量化指标，实行量化考核，并逐步加大日常考核比重，把业务质量的考核贯穿到日常的监督中，减少现场考核的偶然性，增强考核的科学性。
　　4.建立客户满意检查系统
　　服务是看不见的产品，其价值就是服务的品质，品质的优劣关系到公司的命运。不断地提高客户服务质量，就可以使公司竞争优势令竞争对手难以模仿。为此，应完善客户服务检查制度，做到让客户满意。
　　（三）整合专业人才资源
　　没有高素质的专业队伍，就不可能有高品质的管理和服务，也不可能有市场竞争力。因此，人力资源的整合是打造高品质运营系统的重中之重。
　　1.开展现代服务理念教育
　　理念支配人的行为，服务理念决定着公司的服务面貌。市场经济的发展以及外资公司的不断进入等外部环境的变化，必将带来寿险公司服务竞争的升级，迫（下转第42页）保险研究2005年第1期
　　［收稿日期］2004—06—25
　　［作者简介］缪平，高级经济师，高级核保师，曾任中国人寿保险股份有限公司江苏省分公司党委副书记、副总经理，现任中国人寿保险股份有限公司江西省分公司党委书记、总经理。