论产险公司的“三年怪圈”现象

蔡昌芹

                       （中华联合财产保险公司杭州分公司，杭州 310012）

　　［关键词］产险公司；三年怪圈；二分法
　　［摘要］自国内保险市场开放以来，中小产险公司迅速增加，但发展缓慢，面临最大的困境是：三年怪圈，即一年发家、二年发财、三年亏损。究其原因是多方面的，如财务核算上二分法带来的虚假繁荣，市场上一些陷阱和假象导致决策失误，经营战略和人才素质等。要避免三年怪圈，产险公司应改变未到期责任准备金的提取办法，细分客户群体，有效切入市场，发展管理同步，实现软着陆，打造学习型组织，实现全面协调可持续发展。

　　一、产险公司面临的最大困境：三年怪圈
    近几年，保险市场在逐步开放，经营主体迅速增多，但是，中小产险公司始终发展缓慢，形不成气候。出现此状况的原因是多方面的。笔者认为，面临最大困境是：三年怪圈。从国内财险公司成长的轨迹看，都不同程度经历了“一年发家、二年发财、三年亏损”的三年怪圈现象。
    由于新公司的知名度和内部管理等原因，新公司为了迅速打开市场，承揽的业务一般是差业务多而好业务偏少，尽管速度较快，且能够利用保费和赔款的时间差维持正常经营，但是隐藏了大量的潜在风险；第二年一般都是乘势而上，实现快速增长，用高增长来消化第一年的劣质业务带来的后遗症，此时如果继续采用第一年业务政策，不及时调整业务结构，尽管规模迅速扩大，但在加倍积累巨额风险；到了第三年，由于基数大了，增长速度放慢，而前两年劣质业务爆发出大量赔款，于是就出现亏损，陷入三年怪圈。到第四年，不可避免地进行业务结构刚性调整，强行刹车硬着陆，导致人员的波动和经营上的大起大落，从而进一步加剧矛盾的恶化。
    其实，新公司在第二年如果没有足够的速度，怪圈现象在第二年就会发生。而对老公司来说，也同样难以逃出这一怪圈，如果该公司处于业务高速增长时期，不注意在做大过程中优化业务结构，也会陷入三年怪圈，出现保费收入快速增长而核算结果亏损的现象。因此，无论是新机构从无到有发展，还是老机构业务规模从小迅速到大的过程中，保险公司都必须正确面对“三年怪圈”。二、三年怪圈的形成原因
    1.从财务核算看，二分法带来了虚假繁荣
    新公司如果采用二分法(50％)提取未到期责任准备金，其实提取金额是很不充足的，其经营成果难以反映真实情况。因为采用二分法的前提条件是保费在全年内均匀分布，在月均业务量相同的情况下才能提足未到期责任准备金，而一般新公司的业务量在逐月攀升，特别是有的还在下半年开业的，提取金额更加不足。因此，开业后的前两年出现的繁荣景象，有一定的虚假现象。如果上级公司或股东单位只看财务报表，急于年年加码利润指标，就会出现寅吃卯粮现象。毕竟，风险是客观存在的，赔款的发生是不可避免的，新公司利用保费快速增长和赔款有一定滞后性的“时间差”来完成公司的原始积累，但当速度减慢时，“时间差”同样起反作用，大量赔款就会集中爆发。
    2.从市场环境看，一些陷阱和假象容易导致决策失误
近年来，产险市场环境变得更加复杂，出现了一些陷阱和假象。主要有三大类：一是众口铄金。新公司开业后如果起步较快，可能会招来各种非议。好言相劝要“悠着点，注意质量”的；故意夸大事实、乱点乱评、散布谣言的；人为制造上下级矛盾的。由于制造谎言、多点出击，大有众口铄金之势，不仅干扰公司正常经营，甚至也给有关部门提供错误信息，产生错觉。二是捧杀战术。有的老公司在肯定优点的同时有意放大，利用一些干部激情有余、理智不足的弱点，把成功的喜悦有意识地引导到盲目乐观、好大喜功、头脑发热，做出不切实际的决策。三是高亏业务推向市场。有的公司利用调整业务结构的机会，抓住新公司发展初期求规模心切、管理暂不到位等弱点，主动将风险相对较高的高亏业务推向市场，新公司如果核保把关不严，势必会吃进去、吐不出，成为烫手的山芋，导致经营的不稳定。为此，新公司在切入市场时，就必须高标准严要求，要善于甑别风险，及时制定政策。
    3.从内部管理看，经营战略和人才素质是两大障碍
    首先是公司经营战略片面性。公司经营战略直接影响经营成果，  目前较为典型的是两种极端。一种是要做精品店，认为规模小无所谓，只要做精就有利润，时间长了就能做强；另一种是认为“先做大后调整”。其实两者都有一定的片面性，根本原因是曲解了大数法则。前者尽管挑肥拣瘦，但终究是规模小，抗风险能力弱，遇到大灾就会导致经营的不稳定；而后者尽管做大了，如果不注意业务质量，大量高风险业务的集合不仅不能分散风险，反而在聚集风险，保得越多，势必会亏得越多。因此，这两种极端的经营思路都会给进入三年怪圈埋下隐患。
    其次是优秀人才匮乏。对一些老公司而言，由于历史原因拥有大量人才，再加上品牌效应使得更加容易吸纳新的人才，因此，人才越聚越多，竞争也激烈，上升通道拥挤，但毕竟是高素质人才在竞争，高手过招，好中选优。而对新公司而言，情况刚好相反，本来就是人才奇缺，选择余地较小，选才只能矮中取长，使用干部还存在一定的风险。如果遇到有些领导人不善于经营人才，或遇到用人视野不宽，心胸狭窄的，还会出现“武大朗开店，一个比一个矮”的现象。由于人才的匮乏，一些新公司的决策者根本看不到怪圈，更无从把握规律，被虚假繁荣蒙蔽，再加上一些股东单位急于分红，就出现寅吃卯粮现象；或者说，有些高级管理人员即使看到了怪圈，也难以找出有效对策；或者说即使有对策，但队伍素质不够也难以执行好政策，政策效果难以到位，经常出现“一抓就死，一放就乱”的现象。三、走出三年怪圈的对策
    1.改变未到期责任准备金的提取办法
    从筹建开始就采用365分法，而不是二分法。采用365分法提取未到期责任准备金，不要求保费在全年度均匀分布，而是根据有效保单的天数逐日计算未到期责任准备金，管理者每天都能看到真实的未到期责任情况和盈亏情况，能及时采取措施，避免了二分法带来的虚假现象。但是，这种方法工作量大，对信息技术的要求较高。此外，要让股东们了解产险公司“一年亏、二年平、三年盈”的经营规律，对利润和分红，要保持足够耐心，不能盲目乐观，更不能寅吃卯粮。
    2.细分客户群体，有效切入市场，实现平稳起步
    筹建新机构的目的是为了发展业务，一家新开设的小公司，怎样才能有效地切入市场，实现平稳起步，这是摆在各保险公司面前的重要课题。新小公司有着规模小、抗风险能力差、品牌效应不强、从业人员新手多、内控制度相对滞后等弱势，同时又具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势，因此，新小公司必须要对当地市场进行认真的调查研究，细分险种、细分地域、细分业务渠道、细分客户群体，做到知己知彼，扬长避短。在竞争激烈的业务中寻找独具特点和优势的险种；在竞争激烈的区域中寻找以信誉和服务制胜的突破口；在认品牌、看公司大小的展业环境中，寻求认服务、愿意重新选择保险人的保户；在代理业务返还高额手续费的情况下，寻求低成本、高质量的业务；有效避开大公司激烈的市场竞争锋芒，以小额分散业务为主，积极拓展大额业务；以营销渗透为手段，积极发展郊县业务；以多渠道、广代理为途径，积极争取优质代理业务，确保有效切入市场，实现平稳起步。
    3.发展管理同步，跳出三年怪圈，实现软着陆
    应该说，“三年怪圈”有一定的规律性，但是，跳出“三年怪圈”也不是没有对策。关键在于第二年，如果既能实现业务的翻番增长，管理又能迅速跟上，人员素质能够匹配，增量业务能够保持相对合理的业务结构，用足够优质的增量来调整和消化相对劣质的存量，跳出“三年怪圈”还是有可能的。事实上，不做大就根本谈不上做强，但做大不是盲目追求规模，更不是先做大后做强，而是要在做大的过程中同时做强，在保持较高速度的同时优化结构。为了避免赔款高峰带来的大起大落，第二年的业务发展既要保持较高速度，又要使增量业务保持相对合理的业务结构，用足够优质的增量来调整和消化存量时间差带来赔款高峰，同时，管理措施又要迅速跟上，人员素质要与业务发展相匹配协调。这就要在做大过程中同时优化业务结构，实现规模和效益并举，成功实现“软着陆”，真正做大做强。
    4.打造学习型组织，实现全面协调可持续发展
    保险业是典型的学习型行业。随着从业人员熟练程度的提高，工作能力的加强，劳动生产率将会大大提高。首先，从国际保险业的发展看，从混业发展到分业现又走向混业，近年来，我国部分产寿险业务出现了相互渗透和功能融合的趋势；保险与银行、保险与证券之间也出现了全面的双赢合作，出现“金融超市”，中国保险业又出现混业经营的趋势。因此，保险从业人员不仅需要掌握保险知识，还要掌握银行与证券等方面的知识。其次，从公司层面看，市场竞争归根到底是人才的竞争，而人才的竞争最终还是学习能力的竞争。一个企业起点高低是天生的，但学习能力是可以塑造的，一个起点低但学习能力强的企业最终会成为市场的强者。因此，中小产险公司在开业初期要海纳百川，博采众长，并迅速整合优化各种资源，形成统一理念，实现各种资源的优势互补，推进公司协调发展。第三，从个人层面看，保险员工不仅需要学习车险、货运险、财产险、责任险等险种的展业、承保、理赔、防灾防损等（下转第57页）
　　［收稿日期］2004—08—03
　　［作者简介］蔡昌芹（1969—），浙江大学MBA，经济师，现任中华联合财产保险公司杭州分公司副总经理。