建立银行保险分销体系的探讨

胡自立

                 （中国人寿保险股份有限公司浙江省分公司，浙江 杭州 310003）

   ［关键词］银行保险；分销体系；客户经理；培训体系
   ［摘要］近年来，我国银行保险业发展迅猛，保险公司和银行在客户资源方面共同分享，通过业务、资源、信用的整合，开辟了广阔的合作空间。在目前我国实行分业经营、分业监管的条件下，如何建立科学合理的银行保险分销体系，进一步促进银行保险的发展，实现银行、保险公司和消费者间的多赢，已经成为我们面临的重要课题。首先，应把握寿险公司对银行保险的工作定位；其次，实施《银行保险客户经理管理办法》；第三，建立银行保险客户经理的人员甄选系统；第四，建立银行保险分层次的培训系统；第五，建立银行保险内部标准化工作系统；第六，建立银行保险的激励系统。

　　银行保险是指保险公司或银行采用的一种相互渗透和融合的战略，将银行和保险等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，  以一体化的经营形式来满足客户多元化的金融服务需求。这就是当今国外流行的银行保险。
　　一、分销协议下中国的银行保险
    中国的银行保险发展相对较晚，从1999年开始才出现银行和保险公司合作的浪潮，2000年以来，几大国有保险公司和股份制保险公司都与商业银行建立了以代理保险业务为主要内容的合作关系，如中国人寿分别与工、农、建、中、交以及民生银行、华夏银行等结伴，商业银行也分别与各家保险公司签署了合作协议，实现了保险与银行多对多的代理保险业务的合作模式。由于我国目前实施银行、证券、保险、信托分业经营和分业监管的金融制度，银行或保险不能采用资本进入或资本互换、双方合资或控股公司下同时经营银行业和保险业，虽然个别银行通过海外机构在国内开设保险分公司或者间接投资保险，但是中国的银行保险目前的合作形式基本上属于分销协议下的银行保险，也就是指保险公司通过银行或邮政网点以及其他金融机构依靠传统销售渠道和现有客户资源销售保单、代收代付保险费等。银行作为保险公司的兼业代理人分销保单。这种分业经营、分业监管的国家金融制度如果不改变，分销协议下中国的银行保险也不会改变。
　　二、当前我国银行保险的现状
    商业银行对银行保险的需求主要表现在，金融市场融资和投资的多元化，使银行存款占金融资产的比例下降；人口增长率下降和人口老龄化对年金险业务需求增大，保费收入占金融资产的比例上升；银行业内部竞争加剧，盈利空间减少，外资银行进入带来的挑战，  以及寿险的高利润率与高成长率使银行对保险领域产生浓厚的兴趣。保险公司对银行保险的需求主要表现在，保险公司可以充分利用银行的网络资源和客户资源以及银行强大的信用基础，建立一条保险产品现成的分销系统。消费者对银行保险的需求主要是能满足客户保障、保值、增值、超值等基本价值的实现，享受“一站式”金融服务的便利。但是银行或邮政真正代理销售寿险产品，并不象日用品如牙膏、洗发水一样只要放进超市、通过广告宣传就可以出售。寿险产品是服务产品，是无形的。银行或邮政传统的销售渠道又是封闭的，银行的柜面人员原本是被动式的销售，多数没有销售技术、销售经验和销售习惯。因此，银行保险仅仅是保险与银行签
   ［收稿日期］2004—05—06
   ［作者简介］胡自立（1950—），男，本科，高级经济师，曾任中国人民保险公司湖州分公司副总经理、党组副书记，中保人寿保险公司湖州分公司党委书记、总经理，中国人寿保险公司江西省分公司党委委员、副总经理，现任中国人寿保险股份有限公司浙江省分公司党委委员、副总经理。有多篇论著发表，曾分别获得浙江省保险科学成果一等奖、二等奖、优秀奖，获得浙江省社会科学联合会建设有中国特色社会主义理论研究成果优秀奖。
订代理合同，保单进入网点柜面，是很难销得动的。银行必须导入新的营销理念，训练柜面人员的销售技术，积累销售经验和培养销售习惯，实现销售体系的转换。到2003年，通过银行销售的寿险保费收入和占公司总保费的份额，中国人寿为345．9亿元，占比25．59％；太平洋寿险为144．0亿元，  占比38.23％；平安寿险为105．6亿元，占比17．93％；新华人寿为99．7亿元，占比58．04％；泰康人寿为71．6亿元，  占比53．77％；太平人寿为24．0亿元，  占比73．63％。
　　三、我国银行保险的主要特征
    分销协议下中国寿险的银行保险有五个方面的特征。
    第一，分销协议合作形式的不稳定性。当前一家寿险公司(或银行)与多家银行(或保险公司)签订代理协议的“多对多”的合作模式，双方都处在合作伙伴过多，变化太快，合作基础不稳定的状态。在这种状态下，银行具备了银行保险的主导控制权，可以从各家寿险公司的竞争中，争取银行渠道价值最大化。而寿险公司为了渠道的稳定性，必然会加大对渠道维护的成本。
    第二，分销协议代理关系的系统性和独立性。工、农、建、中四大商业银行和邮政，都是全国系统相对紧密型的组织分支机构，行政施力较大，但每个分支机构又是相对独立的经营管理单位，有充分的独立处分权。
    第三，销售过程与销售跟进的同步性。  由于银行、邮政传统的封闭的销售系统需要转换，柜面人员和银行客户经理的销售心态、销售技术、销售经验和销售习惯需要逐步培养，于是就产生了寿险公司的银行保险客户经理，承担辅导、训练和日常工作联系的职能，对银行保险的销售过程实行同步跟进。
    第四，寿险公司的银行保险具有团体业务和个人业务双重的业务特征。对银行和邮政的沟通、谈判、签约、销售目标的形成、手续费支付标准等等，工作对象具有明显的团体业务特征；对寿险公司银行保险客户经理的管理，如招募、新人培训、育成、标准化工作流程、管理办法、考核激励等等，工作对象又具有明显的个人业务特征。
    第五，寿险公司银行保险的客户经理具有组训、主管、  自行销售的职业特征。组训特征主要表现在对银行柜面人员和客户经理的销售培训和辅导；主管特征主要表现在联系若干个网点和每个网点若干个柜面人员，通过个人的影响力来经营好联系网点和柜面人员的销售业绩；自行销售特征主要表现在客户经理规定每月销售一定数量的保单，体验市场的温度和脉搏、增加辅导和培训的针对性和实用性。
　　四、建立银行保险分销体系的几点思考
    (一)把握寿险公司对银行保险的工作定位
    根据分销协议下寿险银行保险的主要特征，寿险公司对银行保险的工作定位可以这样来描述：在市场竞争的条件下，银行保险发展的外部环境主要是建立起统一的、联动的、分层次的对应的工作平台，积极扩大分销渠道，提高代理网点的经营覆盖率；银行保险发展的内部条件主要是建立一支专业化的训练有素的客户经理队伍，构造银行保险客户经理的人员甄选系统、培训系统、标准化工作系统和激励系统，提高对代理网点的经营能力，使银行保险业务持续快速健康发展。
    (二)实施《银行保险客户经理管理办法》
    《银行保险客户经理管理办法》是对公司签约的银行保险客户经理进行统一、规范、科学的管理，是用来调整银行保险客户经理与公司、客户经理与渠道／区域经理之间的关系，又称银行保险客户经理的基本法。管理办法(以中国人寿为例)有三大核心：  即组织架构、考核标准和待遇的设定。
    1.组织架构的设定
    (1)业务系列分六级。见习客户经理、客户经理、中级客户经理、高级客户经理、特级客户经理、资深客户经理。
    (2)管理系列分三级。渠道／区域经理、中级渠道／区域经理、高级渠道／区域经理。
    2.考核标准的设定
    (1)考核期与考核标准。考核期对各职级业务系列的客户经理实行季度考核，对管理系列的渠道／区域经理按本级、中级、高级分别实行季度、半年和年度考核。
    (2)考核的标准。主要包括“考核保费”和“网点活动率”两项，具体指标各地根据市场状况制定。
    考核保费：风险型趸交保费×3+风险型期交保费× 6+投资型趸交保费+投资型期交保费×2+意外险保费×10
    网点活动率：活动网点数／管辖网点数×100％(活动网点指考核期内月平均考核保费达到1万元以上网点)
    (3)选拔与异动
    选拔。管理系列的渠道／区域经理在优秀的客户经理中选拔产生。
    晋升。客户经理同时达到两项晋升指标，有资格可晋升一级；业绩突出者可破格，破格最多只能晋升两级。
    维持。客户经理同时达到两项维持指标，维持原职级。
    降级。客户经理不能达到两项维持指标，即降一级，最多同时只能降两级。
    辞退。客户经理在试用期内未能达到其中一项指标，予以解聘。
    异动。渠道／区域经理连续两个考核期未达成考核指标，退回至客户经理。考核期内完成销售目标和网点平均活动率指标维持职级，连续两年担任渠道／区域经理，可晋升一级，直至高级渠道／区域经理。
    3.待遇标准的设定
    (1)客户经理的收入包括基本工资、业绩工资和其他收入三部分。
    (2)渠道／区域经理的收入包括基本工资、业务工资、  目标管理津贴和其他收入四部分。
    (三)建立银行保险客户经理的人员甄选系统
    银行保险客户经理是保险公司从事银行保险业务的专业销售管理人员。客户经理的主要工作职责是负责网点业务关系的建立与维护，  网点日常培训及业务辅导；  网点业务策划与推动以确保业务指标完成；  网点资料和单证的配送；  网点布置与网点业务咨询；保持现有网点的维持率；公司允许有拓展带动新网点的义务。
    依照客户经理的职业特征，应该具有沟通能力，控制状况的能力，人际关系技巧，  时间管理与运用数据的能力，独立自信的能力，专业知识和职业道德等等。
    寿险公司对客户经理招募的甄选条件是：品行端正，身体健康；年龄在25~40周岁(以30岁左右为佳)；大专及以上学历；有较强的协调沟通能力和管理能力；工作勤奋、责任心强，有进取精神；特别优秀的，可适当放宽条件。
    客户经理的甄选流程是：初选——笔试——面试——岗前培训——实习——录用(淘汰)。
    (四)建立银行保险分层次的培训系统
    1.建立总部、省、市分公司三级培训体制。分层次制定银行保险的培训规划、培训制度、培训课程、培训教材，专、兼职讲师管理制度，培训的监督和考核等。
    2.建立制式化培训体系。包括业务系列见习、本级、中级、高级、特级、资深职级客户经理的培训；管理系列本级、中级、高级渠道／区域经理的研修，讲师系列培训，银行各级主管、柜面人员和客户经理的培训等。
    3.建立非制式化培训体系。除制式化培训以外的，以提高人员素质为目的培训活动。包括早、夕会上的日常培训、  日常业务辅导、专题、新险种培训等。
    4.加强对讲师的管理。包括讲师的配备原则，讲师的产生、讲师的评定和考核、讲师的晋升和淘汰、专职与兼职讲师的管理办法等。
    5.制订银行保险业务培训大纲。分业务、管理、讲师和银行人员四个系列，  以传播营销理念为重点，从知识、心态、技巧和习惯等方面，采取各种教学方式，统一规范各类培训。业务系列培训包括初级培训中的新人培训、新人转正培训、  中级培训中的晋升培训、中级晋升培训、高级晋升培训、特级晋升培训和资深晋升培训；管理系列培训包括各职级渠道／区域经理主管晋升培训、各职级渠道／区域经理研修班；银行人员系列培训包括银行各级主管的培训，银行柜员培训和银行客户经理培训。
    (五)建立银行保险内部标准化工作系统
    1.标准化作业流程
    (1)网点开拓与沟通。包括接触前的准备——接触面谈——网点包装——单证准备等；
    (2)网点经营与维护。包括日常事务——业务培训与辅导——咨询与宣传——推销与促成——了解网点业务状况——网点沟通与交流——提高网点、柜员的活动率——定期拜访网点主任与柜员——业务通报——业务推动与奖励方案的有效落实等；
    (3)售后服务。包括售后服务的内容和技巧——优质服务的特征——客户服务的原则——《客户服务信息卡》的记录与管理等。
    2.活动管理工具
    包括活动管理的定义、活动管理的目的和意义、客户经理活动管理工具。
    (1)活动管理工具要素。包括《周工作计划》、《周工作计划与总结》、《客户经理工作日志》、《客户经理月工作情况表》、《渠道／区域经理工作日志》、《渠道／区域经理月经营成果分析表》《网点保费／年手续费登记表》、《每日会议记录》、《网点信息卡》、《周同业信息卡》、《客户服务信息卡》和《网点竞赛业绩通报表》等；
    (2)活动管理工具使用原则。包括整体、真实、具体、综合和持之以恒5大原则。
    (3)检查与辅导要点。包括检查要点、检查内容和方法、处罚、辅导要点中的心态、知识和技能等。
    (4)会议系统。①晨、夕会。包括：晨夕会经营目的、经营形式、经营要点、行事历、经营内容、经营特征、记录与反馈等；②KPI(关键业务指标)月度经营分析会。包括：业务指标体系、人员指标体系和渠道指标体系，KPI月分析会主要分析指标，KPI月分析会经营内容和经营形式、KPI月分析会流程和渠道／区域经理填写的《每日会议记录》等；③周检讨会。包括：周检讨会经营内容、经营形式、经营流程和客户经理填写《每日会议记录》等。
    (六)建立银行保险的激励系统
    1.省级激励体系
    (1)年度高峰会议。考核时期1年，考核指标为“考核保费”总数排名，分客户经理系列和渠道／区域经理系列。峰会在次年4月份举行，内容包括表彰大会、讲座、英雄宴和团康活动等。
    (2)季度精英沙龙。考核时期3个月，在每年7月、10月、1月举行，一季度的精英沙龙合并参加4月份高峰会议。主要考核指标为考核保费总数、总件数、期交件数、网点活动率等，根据各季度业务发展重点确定。沙龙内容采取讲座、座谈、研讨和训练等形式。
    (3)成立银行保险销售精英俱乐部。吸收银行保险销售精英入会。会员分业务系列和管理系列，  以考核保费、件数、网点活动率、网点产能等指标，全省系统排名前列者为俱乐部会员。精英俱乐部每年初召开大会，年度中组织若干次活动，形式有心得交流、专题培训和参观学习等。以当然资格参加全省高峰会议和精英沙龙。
    2.市、县两级激励体系
    (1)个人系列。可设提前转正奖励，破格晋升奖励，半年度明星奖，千万明星奖，破记录奖，优秀团队奖等。
    (2)网点系列。可设达标网点奖、精英网点奖、个人精英奖、卓越领导奖(支行级)等。
［编辑：韩艳春］