保险公司需要的是资源型总经理

徐林南

                   （中国人民财产保险股份有限公司苏州市分公司，江苏 苏州 215011）

    ［关键词］资源型总经理；能力素质；思维方法
    ［摘要］总经理有五种类型：事务型总经理、技术型总经理、综合型总经理、组织型总经理、资源型总经理。针对保险公司的特点，保险公司需要的是资源型总经理，因为其了解内部资源配置和市场情况，具有较强的目标导向思维，能正确把握各种资源整合的程度和时机，把创新作为解决问题的主要手段。

　　企业发展的决定性因素，是各种资源的有效组合和充分发挥作用。不同的企业，不同的市场背景，不同的视角，以及同一企业在不同的发展阶段，对总经理素质的要求侧重点各不相同，但是从市场生存法则的视角衡量，资源整合应该是总经理的核心素质。    一、总经理的五种主要类型
　　1．事务型总经理。此类经理对市场、销售、财务、行政等都亲自过问，既要负责制订也要督促落实各类计划和管理规定。这类经理可能成为企业的“主角”，他随时可以出现在企业的任何岗位上。
    2．技术型总经理。此类经理虽然承担了计划和规则层面的执行工作，但更重要的是他是企业的“大脑”，许多计划和点子都出自于他的设计、策划。
    3．综合型总经理。此类经理也做比较具体的工作，但主要是制定公司的发展计划并监督执行。此类经理担任的是企业“领航员”的角色。
    4．组织型总经理。此类总经理的工作已从事务型转为组织型，虽参与一定的事务工作，但不执行具体决策。具体决策通常由他建立的各种组织去完成。他的职责是设定目标，研究落实措施，同时制定各部门的职能，并协调其运行。他是企业的“灵魂”。
    5．资源型总经理。此类经理的主要工作职责已从技术和组织层面转为资源的开发与利用，如进行市场分析，研究公司经营中存在的或潜在的主要问题，寻找并解决企业内外问题的办法。他是企业的“设计师”。
    不同规模的企业，需要不同类型的总经理，但在人员安排时要防止总经理的“错位”。如一个大型企业却聘用一位技术型总经理。尽管他其它素质均很好，但一方面由于他事无巨细都亲自过问，往往导致决策失误或朝令夕改；另一方面，他的包办导致下级工作时不再善于动脑思考，变得越来越无创造性。这样，公司的运作就会产生危机，稳定性、持久性便失去了保证。相反，一个小型企业聘用一位组织型总经理，由于他的过于超脱和决策“迟缓”，往往使公司失去发展的机遇。在上述五类总经理中，只有资源型总经理可以适应于各种企业。因为他们不仅仅依靠技能和管理，而更多的是依靠整合资源来解决各种问题。二、资源型总经理应具备的几项主要素质
    1．了解内部资源配置和市场情况。对单位、对所属的人力资源、财物资源、品牌资源等心中有数，对公司营运中成功之处和存在的问题十分了解，对市场和竞争对手的策略有正确的分析和评判能力。
    2.具有较强的目标导向思维。不仅对手中掌握的资源十分清楚，而且对下一步资源整合的目标和方法十分明确，工作中不会出现资源浪费现象，也不会产生和动机与结果的矛盾。
    3．正确把握各种资源整合的程度和时机。对外部资源能充分“借力”，建立较多的支持联盟；对内部资源能最大限度地减少“磨擦力”，保证职能部门高效运转；对公司时刻注意提高“凝聚力”，善于调动人力资源。在恰当的时候把以上三种“力”有所侧重地组合，从而获得较好的整合效果。
    4.把创新作为解决问题的主要手段。不论企业处于什么阶段，解决问题的主要思路是创新。因此，绝不满足于已经取得的成功。在企业运行良好时，知道这时更需要创新。能牢固树立忧患意识，对公司出现的问题比较敏感，不但善于发现问题，而且解决问题也善于抓住根本。三、资源型总经理的能力构成
    资源型总经理有较强的市场适应能力，其工作的着眼点不是具体事务，而是企业的生存和发展空间。
    1．市场拓展能力。市场拓展是资源交换的关键环节。市场拓展能力主要体现在竞争策略和竞争理念，市场营销渠道的选择，服务程度和品牌维护，新品开发，营销人员的培训和归属感等方面。
    2.创新能力。总经理的主要工作是如何让下属创造性地工作而不是成为一台机器。首先要奖励创新，让员工习惯于将工作和创新相结合，对创新行为给予表扬和鼓励。其次，要帮助员工开拓视野，教育他们改变思考方式，转变观念，营造良好的企业文化。其三，是在引进人才中树立榜样，让创新观念强的人“领跑”。其四，进行组织再造，刺激员工在新的架构内思考自身工作。其五，懂得不是为创新而创新。创新是为了提高企业的竞争能力，拓展市场空间。其六，在企业最需要改革的地方全力创新。任何企业必然有许多问题需要解决，但总经理应当清楚自己的职责，即：管变化中的环境，管重要的程序，管公司战略，管关键的直接下属。
    3．知人善任能力。对基层公司和职能部门的负责人有深刻的了解，能根据他们的实际情况及时给以指导帮助。能根据市场的变化要求及时调整核心员工和基层(部门)领导。
    4．沟通协调能力。对内和对外均有较好的亲和力，善于营造良好的内部环境。工作方法科学，使计划变成行动的能力较强。善于沟通和协调，能得到员工和同事的认同。四、资源型总经理的思考方法
    了解变化的比较优势，并能想方设法发挥其优势，是资源型总经理的特色。他的工作方式不是仅仅依靠热情和干劲，最重要的是要养成勤于思考的习惯，不为忙碌的事务所困扰。勤于思考，就是对企业营运中遇到的主要问题，加以分析，并提出解决的办法。
    1.换位思考法。如对公司的市场运作，不仅从公司的角度看市场变化，而且从市场的角度看公司的发展和服务。重点看市场增量所占比例，看公司市场份额的变化，看市场的服务要求等。这是保持公司与市场适应性的有效方法。
    2.连续追问法。部门之间运转不顺畅，要追问几个为什么，找到管理中的漏洞和制度执行中的薄弱环节。如果是偶而出现的问题，可以个别处置；若是经常出现同一类问题，则要从制度入手解决。当遇到问题时不仅要想到问题是什么?还要想到责任人是谁?损失多大?如何弥补?如何防止再次发生?这样解决问题就能抓住根本。
    3.分步达标法。即遇到一件复杂的事，虽然工作目标很明确，但为了达到目标要分若干步去实行，每一步的方法和效果都做到心中有数。
    4．利弊比较法。任何较复杂问题的处理都具有两重性。要充分分析其利弊。两利相交取其大，两弊相交取其小。利大弊小就快办，弊大利小就缓办。在人才引进、职务提升和解决企业重大事项等方面都应该进行充分的利弊分析。
    5.自我检验法。要经常自问，成天忙忙碌碌，究竟是在忙什么?有没有效果?能否得到员工的认同?经常这样思考，会使自己保持清醒的头脑。
    6.突破经验法。任何一个问题的解决方案，其价值在于结果而不是过程。因此，遇到问题不要完全自信经验，因为同样的解决方法下一次不一定奏效。要冲破经验去进行新的探索。在市场变化飞快的今天单靠经验是远远不够的。如市场竞争的方法和策略以及体制上带来的经营性问题，都不能按老规矩来办。
    7.微见端倪法。即能“小中见大”，对企业的潜在危机征兆有足够的警惕，能看到现象背后的实质。在保险公司，如对客户的投诉，对续保项目的丢失，对理赔定损的缺陷等等，都不能掉以轻心。
    8.举一反三法。就是认真吸取失败的教训，不重复犯同一类型的错误。对各种信息能有由此及彼，由表及里地分析。
    9．集体讨论法。当自己还没有成熟意见时，可以提出问题，召集有关人员讨论解决办法，集思广益。
    “水无常型，兵无常势”。对于总经理来说，由于性格、阅历、习惯和学习程度及企业处境的不同，思考的方法也有所不同。但是无论如何，企业总是在市场和资源交换中不断地进行选择，正确的选择来源于正确的分析，正确的分析来源于正确的信息和正确的思考。这就是资源型总经理的“成功思维”特色。
［编辑：郝焕婷］2004年第9期保险研究•法律保险研究•法律2004年第9期
［收稿日期］2004—05—26
［作者简介］徐林南，男，高级经济师，现任中国人民财产保险股份有限公司苏州市分公司总经理、苏州市保险学会会长。