保险集团的管理与经营框架

方军

（中国人寿保险（集团）公司，北京 100035）

　　［关键词］保险集团；组织结构；管理体制；经营策略
　　［摘要］保险集团的相继组建，是中国保险业发生深刻变化的一个重要标志。在集团化的发展道路上，保险集团应在法律、战略、监管规程下，兼顾近期与长远，采用适宜的管控杠杆，建立协调有效的内部秩序。同时，保险集团需通过专业化的经营道路、互补性的业务结构、共享性的技术支持、系统化的品牌经营，实现整体功能和规模优势。
　　
　　 随着国内保险市场的不断发育，在市场主体数量显著增加的同时，保险公司的组织结构也正在发生重要变化，其中影响最为深刻的是市场中规模较大的保险公司已经从单一结构向集团化结构转变。由于目前我国的保险集团总体上还处于发展的初创阶段，经营管理模式还不甚成熟和规范，因此对保险集团管理框架和经营策略的研究和探讨是十分必要的。
　　一、保险公司业务特性与集团式组织结构
　　保险公司的特有业务属性和现有业务基础，使其具有搭建多元化格局、实现组织结构转型的强烈需求。
　　第一，保险公司业务包括承保业务和投资业务，横跨保险业和投资银行业，保险公司的这种业务属性，使其具有组织裂变的内在需求。保险公司需要解决保险业务与投资业务在组织结构上不平衡的问题，并实现资金运用的专业化与保险资金投资的特殊性之间的统一。一方面，投资业务与保险业务存在较大的异质性，需要专门的运作方式、专业技能，以及特殊的人力资源管理机制，实行与保险业务部门不同的工作文化和薪酬理念，因此必须在组织结构上保证资金运用专业化的特殊要求。另一方面，保险资金的投资又不同于其他机构的投资，不宜采取委托投资的“外包”方式。由于保险资金运用具有较高的安全性要求，不仅受到较为严格的监管限制，而且对资产负债匹配管理的要求也很高。通过组建保险集团，并下设专门的资产管理子公司的方式，不仅可以满足保险资金专业化运作的需要，而且有利于在投资过程中及时准确地掌握保险业务的负债情况，进行良好的资产负债匹配管理。
　　第二，保险公司销售体系的维护和发展也对业务多元化提出需求。出于市场竞争的需要，保险公司近年来在业务发展中加强了销售体系的建设，特别是形成了具有保险销售特色的个人营销体系。但是，销售体系一旦建立，其维护成本也随之上升，如果产品供给的多样性、互补性不充分，销售渠道的不经济性就会显现。业务多元化扩展了销售品种范围，分摊了销售渠道维持日常运营的固定成本和人工成本，使现有销售渠道能够利用附加销售降低边际成本，提高销售资源存量的利用效率。多产品销售所产生的“范围经济”，能够起到良好的收入增加效应和成本节约效应，有助于改善保险公司的盈利状况，推动保险公司经营方式由规模型向效益型的转变。
　　第三，保险公司的稳健经营，需要一种能够保证风险控制有效性的组织安排。保险公司是经营风险的企业，在追求利润的同时，自身风险控制的要求也很高，因此保险公司的组织结构既要满足利润最大化的要求，也要符合风险防范的需要。基于这种与生产企业不同的特点，非法人事业部结构难以在保险公司内部发挥最佳效应。虽然对保险公司来说，建立事业部制的内部利润单元有利于增强激励作用、加强业绩考核约束，但也会产生事业部过度追逐风险的问题。而成立具有独立法人资格的子公司，通过建立完备的公司法人治理结构，可以在增强子公司利润约束和经营灵活性的同时，达到较好的控制和防范经营风险的效果。
　　二、保险集团的内部管控框架
　　保险集团以何种方式和手段对其所属子公司进行管理和调控，是关系到整个集团全局和长远发展的一个关键性问题。保险集团建立适宜的内部管控框架至少应当遵循三个规程，即法律规程、战略规程和监管规程。
　　(一)保险集团管控的法律规程
　　保险集团对其子公司的管理，必须符合《公司法》、《保险法》等法律法规的要求，对上市子公司的管理，还要接受专门法规和监管政策的约束。
　　保险集团管控的法律规程，特别强调健全子公司治理结构的关键作用。如果子公司存在治理结构缺陷、不能形成有效的自我约束机制，集团公司管理职能就难以恰当定位，以致出现集团公司的管控要么“缺位”，要么“泛化”的问题。因此，子公司形成健全的法人治理结构、实现风险控制职能的内化，对建立规范的集团管控模式具有基础性意义。
　　保险集团管控的法律规程，要求集团公司在现代公司治理的框架和规则下履行其对子公司的管理职能。集团公司所属各子公司，具有独立法人的法律地位，集团公司应保证各子公司的自主管理。在集团内部关系上，“股权”是核心概念，集团公司在法律上依据股权派生的权利义务，指导和调控旗下各法人机构的业务发展。集团公司的经营意志和管控措施需要通过其在董事会中拥有的经营决策权、财务监督权、高管人事权予以体现，而不采用直接手段干预子公司的日常经营。
　　(二)保险集团管控的战略规程
　　保险集团在遵循法律规定的前提下，可以根据自身的战略定位和特定的发展阶段，运用具有一定弹性的管控手段，  以最终实现集团整体及长期的行动目标。就目前我国保险集团的实践看，确定集团管控的战略规程尤为迫切。制定保险集团管控的战略规程，可以从两个方面进行把握：
　　一是集团类型。一般意义上讲，金融控股公司有纯粹型控股公司和事业型控股公司之分。目前我国的保险集团基本处于二者之间，可称作半事业型控股公司，也就是保险集团自身不直接从事主体业务的经营活动，但继续承担着前身公司非主营业务、不良主营业务等的经营责任，这些业务与子公司经营的主体业务之间存在一定联系，因此集团公司出于非主体业务经营的需要，将对子公司业务经营的某些环节采取较为直接的管控方式。随着这些非主体业务的消化，保险集团将转化为纯粹型控股公司，并趋向采取间接的管控方式。
　　二是发展阶段。从长期趋势看，保险集团的发展将经历三个阶段，即单一业务阶段、综合保险业务阶段、综合金融业务阶段，目前我国的保险集团正处于由第一阶段向第二阶段演进的过程中。在这一过程中，由于业务比较单一，且业务集中度较高，集团公司会较多地关注主体业务的发展。同时，集团公司在初期开拓新业务领域时，主要采取“内部成长”的策略，更多地依靠内部资源调配的方式实现业务的多元化，甚至有些新业务还要在子公司中培育，因此，这一阶段集团公司将倾向于采取较为紧密的管理方式。随着集团结构的完善和业务的丰富化，集团公司对子公司的管控手段将不断趋于股权管理。特别是在进入综合金融业务阶段后，集团将更多地通过收购与合并的方式实现规模扩张，而随着“外部成长”的成分逐步扩大，也必然要求集团公司以更为间接的方式对其所属公司进行管理。
　　(三)保险集团管控的监管规程
　　就其本质而言，建立集团式的组织结构，并非是规避“分业经营”监管约束的折衷策略，而是一种防范多业务风险的制度安排，因此，保险集团在规范内部经营秩序、控制内部经营风险等方面具有与生俱来的职能。
　　在“分业经营，分业监管”体制下，集团公司具有外部监管与内部经营的中间环节作用，并根据监管机构赋予的职能，对子公司经营的合规性进行监督。在内外部监管职能的分配上，外部监管机构将以资本充足率和偿付能力监管为主；而集团公司由于具有维护集团整体形象和信誉的内在要求，而且又接近经营层面，可以更多地担负对子公司市场行为进行监督和管理的职责。同时，由于国有保险集团公司还具有国有资本出资人代表的身份，担负着国有资本保值增值的责任，这也要求集团公司对其控股公司的资产及经营状况进行严格监督。
　　三、保险集团的经营策略
　　保险集团不仅要对其所属公司进行必要的管控，而且要形成集团整体层面的经营策略，以实现集团经营的协同效应和规模效应，并从中体现对其控股子公司业务经营的服务与支援。
　　(一)专业化的经营道路
　　保险公司组建集团，为实施专业化经营搭建了平台，集团公司将根据自身的资源优势、外部市场状况和政策条件，适时以设立子公司的形式发展新业务或对原有业务进行“拆细”，从而达到专业化经营的目的。专业化是业务经营的深化，这一过程需要与技术及人才的集中配置和深度发展相联系，通过资源配置专业化实现产品与服务质量的提升，促进供给条件的改善。专业化经营还需与市场发育进程相联系，专业化经营程度不足，会丧失市场机遇；同样，过度的专业化也会造成资源的浪费，使经营难以为继。保险集团业务的专业化，可通过横向分工和纵向分工两条路径得以实现。从横向看，可根据业务类型设立财产险、寿险、健康险、再保险等若干专业子公司；从纵向看，可根据经营环节，将不宜完全“外包”但需要实行公司化经营的业务进行分离，成立专门的公司进行经营，如组建资产管理公司、代理公司、经纪公司、IT公司等。同时，集团公司可以根据混业经营形势的发展，建立保险业以外但与已有业务相联系的金融业务子公司。
　　(二)互补性的业务结构
　　虽然保险公司通过组建集团的方式开辟了发展多元业务的道路，但业务格局仍然应以保险业务为核心，并以精算和风险管理等核心技术为基础延伸产业链条，形成体现核心竞争能力、具有内在有机联系的产业群。保险集团通过搭建具有互补性的业务结构，实现各业务单元的协调性和相互带动。保险集团协同效应的发挥，建立在内部业务边界清晰的基础之上，因此，维护集团公司与其下属公司之间、集团内部各业务单元之间业务的非竞争关系，对形成良好的业务结构和经营秩序十分重要。同时，集团公司还应从利润稳定性的角度出发，根据市场状况确定一定时期内的主导业务结构，通过发挥多业务优势和内部资本市场的作用，消减市场波动对公司盈利的影响，提高集团整体的盈利水平。
　　(三)共享性的技术支持
　　由集团公司统一提供通用性和共享性技术，是一种成本节约的经营方式。一方面，集团公司应形成强大的研发能力，为其子公司提供战略资源和共享性服务。集团公司需要发展业务经营创新性和综合性研究的能力，并充分掌握宏观政策、行业及市场综合信息，为子公司提供智力支持和咨询服务。另一方面，集团公司应构筑统一的信息技术平台，建立互通互联的业务运营系统、管理信息系统、客户信息系统，  以节约经营成本，实现资源共享。
　　(四)系统化的品牌经营
　　品牌是保险集团的重要资产，统一品牌对发挥集团整体优势、塑造整体形象具有重要意义。集团公司不仅应当拥有较强的品牌管理职能，而且更需对集团品牌形象与声誉进行系统开发和经营，通过深度挖掘品牌价值，集中开展市场推广，提高品牌强度。与此同时，集团公司还应帮助各子公司根据自身业务特点，对集团品牌进行一定的延伸，并保证集团主品牌与附属品牌之间在视觉与内涵上具有内在的一致性和系统性。［参考文献］
　　［1］夏斌．金融控股公司研究［M］．北京，中国金融出版社，2001．
　　［编辑：韩艳春］2004年第5期保险研究•资料保险研究•资料2004年第5期
　　［收稿日期］2003—10—07
　　［作者简介］方军（1968—），男，毕业于中国社会科学院研究生院，获管理学博士学位，现供职于中国人寿保险（集团）公司办公室。出版个人专著有《结构转变与城市化》、《国有股减持透视》，曾发表论文40余篇。