论客户经理制在产险公司的运用

吴方华

                   （中国平安财产保险股份有限公司杭州分公司，浙江 杭州 311200）
　　
　　［关键词］客户经理制；客户导向；利润导向；服务创新；复合型人才；精英制；授权；资源整合
　　［摘要］随着中国保险业竞争的日趋加剧，各产险公司已从原来的价格竞争逐步过渡到了品牌和服务的竞争，而品牌和服务的提升必然要求公司有一支高素质的销售队伍作为保证，因此推行客户经理制已势在必行。各产险公司在推行客户经理制的过程中要做到：市场定位明确；客户经理队伍稳定；考核到位；充分授权；资源整合、服务销售；建立客户信息库。
　　
　　一、客户经理制的主要核心理念
　　客户经理制是近年来我国银行界新兴的以向客户提供高品质、全方位金融服务为内涵的业务拓展模式，是商业银行以拓展市场、服务优良客户、密切银企关系为目的，以客户为中心，在制度、人力资源安排、服务内容上实施一系列创新的客户营销管理制度。从国际经验来看，客户经理制主要包含以下几种核心理念：
　　1.客户导向理念。重视客户、尊重客户是客户经理制的最核心理念，其大致经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。增加客户价值阶段是目前最先进的理念，是指通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务。
　　2.营销一体化理念。就是把产品的营销作为一种专门化的事业，将各种资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实行营销专业化。
　　3.核心客户综合开发理念。核心客户也就是我们常说的黄金客户、优质客户，对能给我们创造丰厚利润的客户要给予高度重视和关注，最大程度地满足和开发这些客户所有的保险需求。
　　4.个性化产品和服务理念。是指客户经理不仅要提供大众化产品的销售，而且要根据客户的具体情况和需求，开发和提供个性化的保险新产品。
　　5.服务创新理念。客户经理最了解客户的需求以及市场和客户需求的变化，他们对此进行提炼总结，反馈到产品部门，就可以和产品部门联手进行新产品创新设计。在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组合设计本身也是一种创新。
　　6.深化服务技术内涵理念。客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技术进行综合运用，对客户进行调查和评价，提供客户所需的服务方案，提高服务手段的技术含量。
　　客户经理制是我国商业银行适应市场和客户需求变化的一种营销导向的制度安排和组织架构设计，它是与目前中国银行业竞争不断加剧的整体环境相适应，也是中国银行业市场化和商业化的一种必然产物。正是在这种背景下，自1997年以来，中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国光大银行、华厦银行和民生银行等先后积极尝试，研究和推行客户经理制，在市场拓展、客户服务方面取得了明显的成效。
　　二、我国保险公司实施客户经理制存在的问题
　　同为金融行业的保险业，也同样面临着国内保险公司之间激烈竞争和外资保险公司的有力冲击。各产险公司如何在激烈的保险市场竞争中站稳脚跟，并建立起自己的品牌和竞争优势，客户经理制可作为一种选择。从国外看，保险业发达地区的保险公司早就实行了客户经理制。从国内看，目前各产险公司日渐重视客户经理制的实施，有的公司在其基层机构进行了一些试点，取得了很多经验；也有的公司在若干大城市推出了类似客户经理制的专门理财咨询服务人员并开办相关服务。但从总体来说，相对于快速发展的保险市场，我国保险业在客户经理制的实施方面迈出的步子还不够大，这体现出各产险公司在经营机制、经营理念以及各项基本条件方面与这一制度的要求还有差距，主要表现在：
　　1.市场定位不够明确。定位准确是销售成功的前提和基础。然而我国的产险公司在市场定位上过于笼统，没有按照区域经济特点和自身优势进行分类和细化。如沿海经济发达地区同中西部经济相对落后地区在市场定位上基本相同。更为重要的是各家产险公司对客户往往没有进行有效分类和选择，在规模和效益这对矛盾中，侧重于规模的快速扩张，因此只要有市场和增长点，就不计成本、共同挤入，无序、恶性的市场竞争很大程度上影响了客户经理作用的发挥。
　　2.认识上存在偏差。表现在对客户经理过于苛求。一些人认为，既然客户经理是“能为客户提供包括保险咨询、保险方案设计、处理理赔、风险管理等业务为一体的多层次、全方位服务的称职人员”，那么客户经理应该是万能的，是“全才”。进而认为目前产险公司真正具备客户经理条件的人才微乎其微，实施客户经理制的基本条件尚不具备。实际上，人的能力是有限的，不可能要求客户经理必须是“七十二般武艺样样精通”。作为产险公司的代表，客户经理“出门一把抓，回来再分家”，他把客户的所有需求采购回来后，后台部门就要据此进行产品的开发和研究，共同做好各项服务工作。客户经理制体现的是产险公司整体优势的发挥，而不是客户经理孤军奋战。
　　3.复合型人才十分缺乏。以往国内产险公司员工具有很明显的专业性，职责范围仅仅局限于某单个专业领域，缺乏对产险业务的全面了解和掌握，无法适应客户日益多元化、深层次的保险需求。尤其是一线展业人员队伍的整体素质，距产险公司长期发展的要求还有不小差距。一线展业工作还停留在拓展业务规模、抢占市场份额的粗放式经营状态，难以有精力去提升服务水平。另外，展业人员流动性大，给实施客户经理制增加了难度。
　　4.激励机制尚不完善。虽然目前大部分产险公司已初步建立起一整套的销售激励机制，但在考核导向和考核指标方面还存在很多不足。在对销售人员的考核中，很多产险公司纯粹以销售人员的销售业绩为指标，赔付率只作为一项辅助指标，客户满意度等服务性指标根本不考核。这样的考核必然导致销售人员只关注短期绩效，而忽略公司长期的经营效益和服务水平的提升。激励机制的不完善，很大程度上阻碍了客户经理制的推行。  
　　三、产险公司实施客户经理制的外部环境
　　作为一种新型的营销模式，各家产险公司都必然对它有一种从认识到运用的渐进过程；同时，这个营销模式能否推广，还要重点看国内产险业的发展是否为客户经理制的推广创造了良好的外部环境，两者缺一不可。从目前情况来看，各家产险公司都对客户经理制有了较充分的了解，同时保险市场的快速变化也为客户经理制的实施提供了良好的外部环境。
　　1.加入WTO后保险业的竞争需要客户经理制。加入WTO后，我国对外资保险业大范围放开，外资保险抢滩国内保险市场日趋激烈，而处于这旋涡中心的国内保险业与外资保险业的差距不仅仅是产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家保险公司普遍实行客户经理制度，他们在上世纪90年代以来将以前的产品主导型组织和经营布局，调整改变为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，将营销资源集中起来，按照客户的类型和保险需求进行排布，最大程度地适应市场和客户需求变化，基本形成了前台营销、中间风险控制和后台产品处理的三大序列。因此，国内产险公司应积极推广客户经理制，学习和借鉴发达国家和地区保险公司内部管理的先进经验，强化营销意识和服务意识，改变长期以来形成的与市场经济不相适应的管理模式，迅速提高经营管理水平，以应对外资保险公司对国内保险业带来的巨大冲击。
　　2.以利润为导向的市场定位需要客户经理制。近年来，我国保险业有了长足的发展，但各产险公司往往都是粗放型经营，只追求规模的迅速扩张、市场占有率的快速提升，而对公司利润关心较少；或者是各产险公司管理层在规模和利润这对矛盾中不断地进行痛苦选择，大多数情况下偏向了规模。然而从最近几年的发展现状看，产险业的规模当然是企业生存的基础，但其品质才是公司得以长期持续发展的根本保证，这说明了“规模是今天的强者，品质才是明天的胜者”。基于这个事实，各家产险公司从长远发展的角度考虑，把市场定位由以规模、市场占有率为导向逐步向以利润为导向转变。市场定位的转变，必然要求销售模式的相应转变。新的以利润为导向的销售模式要求销售队伍有系统、全面的保险知识和专业技能，有较强的营销意识和服务意识；在展业中，要注重市场和客户的细分，要有取舍，不仅要注重销售业绩的提升，更要关注业务品质的提高。而目前的销售队伍还达不到这种要求。因此各产险公司应积极引入客户经理制，尽快培养出一支既懂营销、又懂服务的全方位、复合型的客户经理队伍，满足新的销售模式对人才的需求，为公司持续、稳定发展打下坚实的基础。
　　3.品牌和服务的竞争需要客户经理制。我国产险业的竞争目前尚处于初级和不规范阶段，各家产险公司(特别是新成立的产险公司)往往仅以价格这个杠杆来抢占市场，这种经营方式在竞争初期有一定的成效，但随着市场竞争的深入，已越来越不适应发展的需要。保险竞争已从原有单纯的价格竞争逐步过渡到了品牌的竞争、服务的竞争。树立全员营销理念和客户导向理念，建立以客户为中心的服务体系，根据客户的各种需求，制定出各种综合性或个性化的服务方案，提高产品和服务的创新能力等，是今后衡量公司实力和品牌的重要标志，是今后激烈市场竞争中的致胜法宝。同时稳定公司现有客户、提高续保率，也需要提供及时、周到、优质的保险服务。为了树立公司的品牌、提升公司的服务水平，引入客户经理制是必然的选择。只有通过实施客户经理制，培养一支能打善战的客户经理队伍，做好服务制度、服务理念、服务手段的创新，在激烈的市场竞争中树立服务的领先优势，才能真正建立起公司的长期竞争优势，树立公司良好的品牌。
　　四、产险公司实施客户经理制的对策
　　客户经理制产生的客观因素是国内保险业的激烈竞争，而产险公司自身发展需要其内在动力。我国产险公司要实行保险市场营销创新、实施客户经理制，尊重客户、主动为客户提供多功能、全方位的服务，在满足客户需求的过程中，获得保险公司自身的最大效益。提高自身综合竞争力和可持续发展能力必须做到：
　　1.市场定位准确。要从公司长远发展的角度真正树立起以效益为中心的市场定位，并落实到具体的工作中。在此基础上制定以利润为导向的市场策略和各系列配套措施，对市场和客户进行细分，对重点客户和优质客户实行资源倾斜，并实行个性化的特色和增值服务，逐步树立公司的品牌。市场定位准确，是推行客户经理制的前提和基础。
　　2.建立和稳定客户经理队伍。实行客户经理制，首先要把原有销售人员进行有效整合，建立一支稳定的客户经理队伍，这是推行客户经理制的根本保证。客户经理应该具有较高的素质，基本掌握各类知识，有专业技能，懂营销技巧，擅长攻关。客户经理还必须具有一定的展业经历，有良好的展业业绩和较为丰富的客户资源。对目前相对欠缺的客户经理，可采取集中强化培训，迅速提高他们的综合素质，同时大胆使用、加强管理，使他们在工作实践中得到锻炼和提高。客户经理一经聘用，就要确保其稳定性，尽量避免频繁的人员流动。对一些不合格的销售人员，可转为营销或直接淘汰。客户经理制实质上与目前部分产险公司提出的销售人员“精英制”是相符合的。
　　3.考核体制到位。建立科学合理、切实有效的考核体制是推行客户经理制的中心环节。要建立以利润指标为导向，综合经营能力和客户服务能力为主要指标，日常动态管理和监督检查为辅助指标的考核体系。要确保客户经理的“责、权、利”相对等，并充分培养客户经理的经营能力，并与其收入、职务晋升密切挂钩，充分调动客户经理的工作积极性。
　　4.充分授权。客户经理作为产险公司的一个小经营者，应在公司总的市场定位和市场策略的前提下，给予充分授权。不仅要有相应的销售权，还应有一定的风险查勘权和理赔查勘权，使其在职权范围内自主经营。授权体系包括公司对销售部门的授权和对不同等级客户经理的授权。客户经理年初根据考核授予不同等级，相应有不同等级的权限。客户经理经营得好，等级会上升，权限相应加大；经营不好，等级会下降，权限也相应下降。
　　5.资源整合、服务销售。实行客户经理制后，要相应改变原有产险公司的运作模式，基本形成前台销售、后台风险控制和产品处理。在此基础上，全面整合前台资源，实行销售的专业化；简化后台流程，提高后台人员素质，为客户经理提供强大的后台支持。
　　6.建立客户信息库。各产险公司应尽快建立保险客户信息库，以强大的信息平台，对信息资源合理利用，为客户经理实行专业化和个性化的客户服务提供信息支持。同时，对客户经理采集回来的市场和客户信息迅速进行综合分析，及时制定出一系列销售对策和服务对策，确保在市场中时时处于主动。
　　［编辑：韩艳春］
　　［收稿日期］2003—05—06
　　［作者简介］吴方华（1972—），男，大学本科，经济师，现任中国平安财产保险股份有限公司杭州市萧山支公司副经理。