寿险第一经纪走向柳暗花明
 
    “两年前，有人预测明亚做个人寿险经纪必定死路一条，但到现在，我们还活着，而且还活得不错。” 北京明亚保险经纪公司总裁杨臣说。
　　目前，一些保险经纪公司的财产险和团体寿险业务大单很多来自股东业务，因此常被业界诟病，认为那不算本事。但个人寿险经纪业务要靠经纪人一个一个地去拓展，作为一个全新的营销渠道，除了要客户认可外，他们还面临着传统的保险代理业务的挤压。
　　好在一些新兴保险公司对经纪渠道的重视逐年提升，并进行了大胆的尝试。如基于非核心业务流程外包的“天平模式”，放弃传统代理人、全部依托专业经纪人来销售投连险的“瑞泰模式”，培养经代渠道开展业务的“中英模式”等相继涌现。
　　保险公司营销模式的改变，为保险经纪公司的成长提供了空间。在北京保险市场上，诞生了依托员工制的专业经纪人，借助自主研发的、实时在线的保险咨询专家系统，为中高端客户量身定制保险套餐的“明亚模式”。
　　创新一：主攻个人寿险
　　“两年前，我们一成立就被媒体和业界关注，是因为明亚是第一家真正以个人寿险经纪为主的公司。”杨臣说，“也许他们在观察我们这个第一个吃螃蟹的人会不会被螃蟹夹住吧。”
　　保险经纪人引入北京市场已有三五年历史，但在此之前，大多以财产险或团体寿险为主。没有人敢率先介入个人寿险经纪，不是因为没有市场需求，而是它不像财险和团体寿险那样有股东业务可以做，风险大。
　　“寿险经纪人的特点之一就是，他不是代表某一家保险公司，也不用专门推销某一个产品，而是站在投保人的立场，在多家公司的众多产品中，为客户挑选符合自己需求的保险产品。”杨臣说，他坚信主攻个人寿险会有广阔的生路。
　　“明亚模式最核心的内容是什么？我认为，是真正把客户需求作为出发点进行连续不断的创新。这是一些传统企业可以说说却难以做到的地方，也是明亚真正的核心竞争力所在。”杨臣说。
　　创新二：实时在线咨询
　　“能够真正站在客户立场，专业的保险经纪人是保险市场的一种趋势。而借助计算机系统分析比较多家公司的不同产品的特点，让客户买到真正适合自己需要的保险产品，又成为一种必然选择。” 杨臣说。
　　明亚集成了国际领先的IT技术和商业理念，独家开发出了一套保险产品专家咨询系统，可以针对客户的实际需求和不同情况，进行实时在线的咨询服务，为客户提供量身定做和诊断服务。
　　在客户服务方面，明亚保险经纪公司在业内独创客户俱乐部，为签约客户组建 “明亚俱乐部 （MY Club）”，会员可得到包括标准保险售后服务、保单维护服务及理赔咨询服务等服务，并将不定期举办各类知识讲座，目前已拥有2000多会员。
　　2006年，明亚在保费增长方面实现了飞速发展，1-6月保费增长11倍，7-12月增长3倍，件均保费达5500元，是同行业的2倍多。与传统代理渠道相对照的是，客户续保率达到95%以上。在客户构成方面，目前客户平均年龄34岁；男性占比53%。产品结构方面，期缴件数占比 96%；期缴保费占比89%，而全行业平均一般在40%左右。
　　目前，已有中国人寿、友邦、中英等10多家公司与明亚签订了经纪业务合同。
　　杨臣表示：“由此看出，越来越多的中高端客户接受了这种需求导向式的、专业中立的保险中介服务。”
　　明亚的寿险经纪人队伍规模已达300余人，较去年同期增长近10倍，这些专业咨询顾问中不乏博士、硕士，平均年龄为30岁，低于全行业平均水平；业内男女性别比例一般为3∶7，明亚则是男女等比。杨臣认为，这种组合更能满足中高端客户的理性保险购买需求。
成立仅仅两年多的明亚保险经纪公司已经引起业内外的高度关注，先后被业界评为“中国十大商业创新模式”，其案例也引起北京大学光华管理学院、长江商学院的专题研究，2006年被评为“中国十大创新保险机构”。
（中国保险报  2007-02-21）
 
                           群雄“逐鹿”江苏——南京是否成为竞争新平台？
 
    置身南京新街口，举目望去，几十家保险公司的招牌挂在高楼上，新街口仿佛成了保险的“华尔街”。
    去年，恒安标准刚开业不到一个月，光大永明就闪亮登场，仅仅两个月就有4家保险公司在南京开了新店。2006年，江苏新增省级保险公司10家，全省保险公司已达39家，外资10家，外资代表处7家。目前，还有联泰大都会、招商信诺人寿和瑞泰人寿等4家在筹。
鏖战：江苏成外资“众矢之地”
    从首家入驻江苏市场的外资省级保险公司信诚人寿，到去年刚开业的光大永明人寿，再到几天前获筹的招商信诺人寿等4家外资公司，短短一年多时间，江苏外资已跃升至12家。
    对于为何纷涌江苏，各家掌舵人都有自己的“底盘”。信诚人寿江苏分公司总经理蔡思鹤表现得很淡定，他说：“一年前，我们已经盯牢了这个市场，现在已在南京、苏州、无锡、常州开业。拿上海作比较，上海目前有寿险公司28家，其中外资公司近20家，人均保费已达到2452元，保险深度为3.6%。而江苏保险密度671元，保险深度2.4%，江苏保险市场还有很大的空间。”
    中宏人寿江苏分公司总经理赵哲明坦言：“江苏是长三角经济增幅最快的省份，江苏保费连续多年领跑全国，去年又突破500亿元，巨大的市场我们岂能怠慢。”
    布点：江苏成“据点”之后的“根据地”
    有意思的是，较早进入中国内地的外资保险公司一般都是将总部设立在上海或者广州，因为那是中国内地最早开放的城市。随后则开始热望北京，毕竟这是中国的经济和政治中心。
    当有了“据点”后，大多数外资保险公司开始将目光转向江苏地区。总部在上海的海康人寿，设立北京分公司后，立即锁定了南京；而现总部在上海的中宏保险，在广州、北京和宁波开设分公司后，便把精兵强将调集南京；而总部在天津的恒安标准、光大永明人寿，把移师南下的第一颗棋子亦落在了南京。
    去年初刚刚落户上海的国泰人寿，就将其首家分公司开到江苏。在江苏分公司开业仪式上，国泰人寿董事长曹建雄明确表示，国泰江苏分公司的成立，明显标志其“立足上海”后的第二步战略——“辐射长三角”的开始。
中资公司亦如此。去年12月，几乎在同一时间挂牌的瑞福德健康险公司和国民人寿都是首批在江苏布点的分公司，泰康人寿还提出“江苏泰康、泰康粮仓”的口号，以示对江苏的战略考虑。
竞争：差异化的战略
    合资公司在进驻的同时都带来全新的特色险种，国泰人寿在江苏首推“国泰康宁长期看护健康保险”，填补了中国内地保险市场长期看护险空白。信诚人寿的“三连宝”，集投资连结险与万能寿险于一身，组合式的险种令消费者耳目一新。
    合资保险公司还在争夺人才上大做文章。中宏人寿在开业仪式上表示，公司将通过层层筛选，选拔出经营性人才，同时充实培训环节和内容，培育出更精、更深的专业化保险人才。友邦江苏分公司总经理徐正广认为，江苏的人才储备优势明显，省内不仅有12万的营销大军，而且有上百所的高校，是北京之外高校最密集的省份。可见，外资布点后的经营策略着眼长远。
    外资保险公司进入的同时，也促使中资保险公司提升服务品质。江苏人保建立的“三个中心”内部管理架构、启动e化理赔来创新理赔服务；江苏国寿开通“绿色理赔”通道；平安人寿的“标准营业区设置”、天平车险的“低成本、两头外包”模式等，优化了业务流程，提高了运行效率。
    环境：巨大的“磁力效应”
    省政府为江苏打造保险强省“呼风换雨”。江苏省出台了《推进保险业改革发展的意见》：九大举措打造保险强省，其中支持南京、苏州等市建成区域金融保险中心；积极推动设立地方人寿保险公司、财产保险公司、农业保险公司；加大外资保险的开放步伐等优惠政策。
    良好发展环境显示出巨大吸引力。会讲5国语言的加拿大中宏人寿江苏分公司总经理赵哲明“空降”南京；新加坡特种兵经历的光大永明老总范三如把南京作为他实现梦想的起点；在业界享有寿险“教父”的徐正广从台湾到江苏执掌帅印。
   “既要鼓励和推进创新，又要容忍创新失败的挫折，营造一个敢为人先、敢于创新、宽容失败的氛围。”江苏保监局局长李劲夫说。
目前，江苏市场上保险产品总量达到2302个，半数是近年创新的组合险种。大手笔启动包括“保险服务于长三角地区经济社会发展国际研讨会”、“江苏中国保险名家论坛”等五大创新举措。
    此外，省保监局力挺建邺区政府打造“保险业集聚区”。南京市在沪举办了“保险招商推介会”，财政每年拿出5000万元用于扶持入驻保险企业及其高管人员。
    江苏省提出，到2010年，全省保险业务总量比“十五”期末翻一番，继续位居全国前列。还将设立3-5家保险公司法人机构，预计今年江苏将有2家法人机构开业，改写江苏无保险总部的历史。
    曾有业内专家评说，2004年底到2005年是外资的“春秋时代”，未来的三、五年将进入“战国时代”，江苏就是最典型的“战区”。
    南京能否成为保险业发展新亮点，我们拭目以待。
（江苏省保险学会 祖兆林 2007-02-27）

                               台湾安泰模式三地淡出　ING台湾大拨备
 
    国内最老牌的合资寿险公司之一，太平洋安泰人寿保险（下称“太平洋安泰”）最近迎来了一个拐点。
　　2月26日，太平洋安泰中方法定代表人变更和增资2亿元等事宜获中国保监会正式批准。实际上，早在1月8日，新任董事长施解荣已正式上任。在施上任之前，太平洋安泰前任董事长邵党娣于2006年底退休。
　　与前任不同，在出任太平洋安泰董事长的同时，施解荣仍旧保留其在集团公司的原有职务——施为现任太平洋保险（集团）股份有限公司（下称“太保集团”）党委副书记、副总经理，太保寿险董事，太保财险监事长。
　　这也被诠释为太保集团对太平洋安泰管控的强化，以及“安泰模式”淡出太平洋安泰的标志性事件。
　　太平洋安泰只是一叶扁舟。
　　作为试水内地的第一家“安泰系”保险公司，太平洋安泰曾经依托大浪淘沙式的“安泰模式”掀起巨大的风浪。
　　伴随“安泰系”台湾团队的命运沉浮，这一模式在上海、大连、台湾三地正渐行渐远。
　　一位保险业者称，尽管现任太平洋安泰总经理的陶孟华亦是ING安泰人寿公司（台湾）（荷兰国际集团（ING）收购台湾安泰后建立，下称“ING安泰”）的主力，但自其2003年上任以后，太平洋安泰就已经开始逐渐转型。
　　前述人士称，1998年开业之后，太平洋安泰采取了大量增员、大量淘汰、留下精英这样一种大浪淘沙、披沙拣金式的发展模式。
　　这种模式源自台湾安泰。
　　当年，台湾安泰创始人潘燊昌率领美国安泰首次登陆中国内地，期望在合资的太平洋安泰复制台湾安泰模式，并作为安泰进军大陆的桥头堡。故此，太平洋安泰成立之初，其外资管理团队悉数来自台湾安泰。
　　这种模式曾一度见效。
　　2001年以前，太平洋安泰的新契约保费收入仅仅为友邦上海分公司（下称“友邦上海”）的不足1/3的规模。而到2002年4月份，前者以4600万元人民币的新契约保费收入，一举超过友邦上海，领先近30%。同年，该公司代理人数量从年初的6449人急剧膨胀到年底的7945人，最巅峰时达8432人——几乎是友邦上海低谷时期的两倍。
　　来自保险同业公会的统计数据显示，2002年1—11月份，太平洋安泰个人寿险保费收入37905万元，占上海市场3.89%份额，仅次于外资寿险老大友邦上海。
　　“但这也反映，相比友邦而言，安泰的模式要粗放许多。”一位上海保险业者表示，因为“伴随代理人队伍的扩张，需要更多的管理支持；还需要更多的财务支持”。但是，或许因为管理层人事更迭和股东要求盈利等方面的压力，这一模式赖已存在的两个条件难以持续。
　　因此，安泰模式所推动的太平洋安泰终究未能成为领跑者。
    2004年开始，太平洋安泰的经营业绩和市场占比出现下滑，到2006年该公司亦未实现重大财务改观。而按照寿险公司5-8年才能实现盈利的一般规律，2006年成为太平洋安泰实现盈利的最后期限。
　　一份统计数据显示，2006年1-10月，开业8年之久的太平洋安泰仅实现保费收入5亿元，名列外资保险公司第9名。
　　业绩波动的同时，太平洋安泰中来自台湾安泰的“血缘”也在逐渐稀释。2003年，第一任总经理张全福调走；2004年，原市场营销部总经理葛熙诚也转会他处。目前，太平洋安泰业务员数量已从张全福时期的近万人减少到2000人左右。
　　北方首创安泰与南边类似。
　　2002年，首创安泰在大连成立，亦曾被视作“台湾安泰系”开拔大陆的北方分支。彼时，已完成对台湾安泰收购的ING派出“台湾安泰五虎将”中的蔡康率领台北五人团队空降大连，克隆台湾安泰的模式，用4个月的时间组建起这家新公司。
　　开业后，首创安泰秉承了安泰一贯的激进风格，试图通过银保联合、邮保联合等方式，不断丰富以代理人销售为主体的产品行销渠道，并于两年之内开设了北京、沈阳、山东等环渤海圈的多家分公司。
　　首创安泰的业绩表现亦不如人意。统计数据显示，2006年1-7月，首创安泰保费收入仅为2.39亿元人民币。
　　业内人士指出，保守的预算政策让习惯于激进与大投入的安泰模式无用武之地，而首创安泰的大投入与低收益，与荷兰ING集团审慎经营的风格显得格格不入。
　　2006年8月，原任总经理蔡康与首创安泰三年合约期满，双方未再续约，蔡的职位旋即被ING上海代表处“资深”首席代表董宏良取代。至此，安泰系在首创安泰中的势力几近消弭。
　　台湾安泰的命运亦有雷同。
　　ING2005年中期业绩报告显示，2005年上半年，ING在除台湾外的亚太区其他地方的利润上升了15.8%，但由于ING安泰的拖累，ING保险业务亚太区的整体利润实际上下降了5.9%。
　　2005年，ING安泰的市场份额已连续三年下滑，至7.46%左右，在台湾外资险商的市场份额排名中，由2002年的第6位跌落至2006年的第10位。与此同时，ING安泰的整体人力则由2002年的12903人减至2006年的8829人，2005年第三季度，ING安泰的业务量同比下降18%。
　　一位台湾保险业者称，1990年代初，国泰人寿、新光人寿等基本占据了台湾市场80%以上份额，台湾安泰之迅速“蹿红”，其实与其大胆的市场策略有很大关系。
　　一位前台湾安泰人士透露，持续的激励、人员队伍大进大出，是台湾安泰模式的主要特征，“这种模式在成立初期见效很快。”
　　与此同时，高利率保单亦是台湾安泰的独家招数。上述台湾保险业者称，台湾安泰曾大量销售非常具有市场吸引力的高利率保单，其保单利率达到8%，而当时普通保单利率仅为6%。对此，国泰、新光、南山等老牌寿险公司权衡再三，最终放弃迎战。
　　高利率保单，以及此前所做的永久保证的重疾险等激进策略短期内令台湾安泰的市场占有率迅速上升，台湾安泰的寿险市场份额一度迅速蹿升至前5位。
　　台湾安泰的激进做法招致争议：“寿险是长期业务，与短期业务有很大差异，业务价值需要在10年甚至更长时间才能体现出来，由于可能造成无法覆盖的巨大收益率缺口，高利率保单与高风险保证种下的可能不是苹果，而是一个越来越大的毒瘤。”上述台湾保险业者表示。
    ING2006年年报显示，由于台湾地区长期的低利率环境，2006年ING集团对ING安泰增加了5200万欧元的拨备。同期，受台湾经济形势影响，ING集团在亚太地区保险业务方面的内涵价值下降24.8%至13.353亿欧元。
　　此前的2005年第二季度，ING就已针对ING安泰在2001年前的高利率保单计提8000万欧元的拨备。
　　不过，精算师出身的潘燊昌曾对同业友人多次阐述自己的逻辑。他认为，激进策略都是为了刺激业绩，而只要能保证业绩高速增长，新的现金流入将弥补风险空洞。
　　“这种模式，一旦其中某一环节脱落，比如业绩增长放缓或者停滞，就会难以为继。”上述台湾保险业者续称。
　　2000年，当扬言要收购台湾国泰的安泰反被ING并购之后，台湾安泰的问题开始显现：一方面，高利率保单的重负开始显现，ING为此每年必须计提大量的拨备；另一方面，紧控预算的策略亦令其业务迅速下跌，并导致人力大量流失。据上述人士称，ING确知台湾安泰的症结，在完成收购之后，涉及管理层的最重要变动，就是精算部门的大换血。
    如今，台湾安泰模式在其原产地已经悄然落幕，而其创始人潘燊昌也转战内地，似乎成为这一模式的一个句号。
（21世纪经济报道   2007-02-28）