论我国保险公司组织模式的重组

张卫总

                       （中华联合财产保险公司杭州分公司，浙江 杭州 310012）

　　［关键词］保险公司；组织模式；组织架构；学习型组织
　　［摘要］随着我国加入WTO和对外开放的不断扩大，保险领域中的竞争也变得日趋激烈，保险公司通过重组，以提升公司的核心竞争力。公司重组可以通过兼并、收购、公司联合等外部重组的方式，也可以通过公司组织形式、资本结构以及内部组织模式的重组的方式，使公司的生产要素的再组合和资源配置优化。保险公司组织模式的重组是我国加入WTO后的必然选择，是顺应知识经济时代的需要，有利于保险公司做大做强，是企业深化改革、股份制改造并推进公司上市的需要。
　　20世纪90年代以来，国际金融业重组的一个明显趋势就是大型金融企业均有意无意地将企业分解成若干个战略经营单位，采用扁平化的企业组织模式，提升企业的专业化经营能力，拓宽企业的经营领域，在集团总部则保持自己的核心竞争力，从而压缩部门设置和行政职位，精简企业管理人员；根据不同的经营单位划分不同的利润中心，确保每个环节的良性运转。其中较具有代表性的如美国的GE公司，全球范围内从决策层到最终执行者之间的管理部门只有4个级别，市场需求的信息在短时间内就可以输送到企业的最高决策层，及时地形成公司决策，同时进行及时的落实，从而使管理效率得到很大的提高。在保险界内，也有如美国的AIG等，在其各大洲区域内甚至采用了更为简单的二级管理模式。组织模式的重组进一步缩短公司的业务流程，从而能极大提高公司的运作效率。这对于我国保险公司无疑是强有力的信息，保险公司组织模式的重组是公司经营必须也是必然的选择。
　　一、我国保险公司组织模式的现状
    从20世纪80年代恢复业务以来，我国保险业的发展以劳动密集型为主导，导致保险公司的组织模式也是以适应劳动密集型为主导，形成金字塔型的组织架构。由于保险公司在计划经济时代开始恢复业务，公司的架构设置中带有浓厚的计划经济痕迹，特别是国有保险公司，其机构臃肿，官僚气息沉重，公司运营效率低下。保险公司的部门设置主要依据不同的险种设置，在业务初期由于业内缺乏专业保险人才，所以这种设置对业务的发展起到一定的促进作用，但是随着业务的进一步发展，就不再适应市场发展的需要，表现为：
    （一)在管理上，各部门内部均设有业务管理部门，业务信息的反馈路径变得过长，特别是下级部门的情况反馈中容易造成政出多门、层层批示，对市场情况的把握明显滞后，从而延缓公司的决策和业务发展的步伐。
    （二)在业务上，由于原先险种设置的部门主攻一类业务，随着公司内部指标分配的压力加大，部门业务范围不断拓展，从而造成了部门之间在开展业务时的冲突，内耗现象严重，公司经营效率低下。   
以上均是旧的组织模式存在的问题，增加了公司的运营成本，降低了公司的竞争力，而且严重影响了公司的生存与发展，因此必须对旧的组织模式进行重组。   
　　二、保险公司组织模式重组的必要性
    (一)组织模式的重组有利于保险公司自身的发展。通过组织模式的重组，提升保险公司的运作效率，增加公司的市场竞争力，符合保险公司自身做大做强的需要。
　　(二)保险公司组织模式重组是适应国际市场的需要。随着我国加入WTO和我国改革开放的不断扩大，外资保险公司将会更多更快地涌入中国保险市场，其先进的经营管理技术以及强大的保险资金实力，都将对相对弱小的中资保险公司产生巨大的压力，中资保险公司唯有自强，才能在以后的竞争中不被市场所淘汰。通过重组可以提高公司的经营运作效率，更加合理化地配置其内部资源，从而有助于提升中资保险公司的核心竞争力。
    (三)保险公司组织模式的重组是顺应知识经济时代的需要。知识经济发展的今天，要求保险公司更加重视内涵品质的积累，加深公司内部的知识含量，加快发展的步伐。未来公司的核心竞争力在于公司的学习能力和公司对智力资本的运用能力，通过重组建立知识化保险公司是顺应时代发展的需要。
    (四)保险公司组织模式重组是公司深化改革、股份制改造并推进公司上市的需要。国有保险公司的股份制改革是今年保险工作的重点，保险公司内部重组能强有力地推动企业提高经营效率，也为进一步进行外部重组打下基础。
　　三、保险公司组织模式重组的方向
    进入20世纪90年代以后，成功的企业都是通过创新推进企业从一个成功走向另一个成功，企业内部的组织机构、企业管理模式和管理方式以及市场营销方式的变革，都是以创新为核心而开展的。在信息时代的今天，保险的经营方式也要求做相应的变化，传统的公司组织模式在时间的积累下已经变得臃肿，效率低下。基于网络化经营、全球一体化的需要以及我国加入WTO的机遇，保险公司应更加重视内涵品质的积累，加快发展的步伐。进行保险公司组织模式的重组是时不我待的选择，其重组应突出以下几点：
    (一)组织架构扁平化是发展趋势
    信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成本迅速下降，某种意义上讲每一位员工可以获得和上司一样多的信息，并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通，甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。目前在保险公司中主要运用传统管理学中的观点，为了平衡信息传播广度和准确度的矛盾，需要增加管理层次从而造成“层次重叠、冗员过多、效率低下”的弊端。但是在知识经济时代，特别是信息时代，组织内部信息交流的广度大幅度提高，这也为保险公司的扁平化管理提供了基础。组织架构的扁平化既能降低公司管理过程中的协调成本，又能大大提高公司对市场的反应速度和满足客户需求的能力。
    相对于传统的金字塔型的组织架构，扁平化的组织架构不仅减少了管理层次，同时也带来了管理观念的转变，扁平化的组织架构是基于以人为管理中心的理念，它强调协作，强调员工思想的自由发挥，强调创新和热情，强调人力资源的优化组合和运用。
    但是，组织架构的扁平化也带来一定的问题，纯粹的架构扁平化会带来部门之间的边界增大，部门之间的交流沟通会大大减少，也增加了部门之间的隐性竞争的可能性。
    (二)团队型任务小组是基本组织单位
    为了能够适应日益变化快捷的竞争环境，保险公司必须拥有一种高效、统一、灵活的机构，这就是团队型任务小组。
    团队型任务小组的设立可以保险产品为中心，也可以以业务流程为中心，也可以地区为中心。它主要通过公司的授权进行日常的业务经营和管理工作，可以完成整个业务流程，包括承保、防灾防损、理赔等一系列业务环节，实行保单服务的“团队一站化”。
    团队型任务小组更能适应市场的需要，其反应的快速可以迎来组织在市场的短期优势，而短期优势可以连续构成组织的长期竞争优势。团队型任务小组的核心驱动力在于拥有共同的团队日标，有利于克服单兵作战的分散性和盲目性。作为组织的基本架构单位，在肯定团队中个人努力的同时，充分发挥团队的竞争优势，更能面对中型客户和技术含量较高的业务，有利于业务的拓展和深化，使业务质量有较为充分的保证。
    (三)专业化的管理团队是良性运转的保障
    保险业务的发展需要管理水平的提升，只有管理上给予充分的保障，保险公司的偿付能力才能有充足的保障，这就需要保险公司注重专业化管理团队的建设。专业化的管理团队的成员主要分为具有领导及沟通能力的负责人和各类专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，如在一个公司里，一个级别较低的项目经理可以领导一个技术级别相当于总经理的技术专家，此时，在公司中每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”，而是各种具有知识权威的专家，如核保核赔专家、风险控制专家、水险专家等等。
    专业化的管理团队，可以在风险控制、内部管理上树立权威，同时也能为团队型任务小组提供更深层次的建议和服务。特别在经济快速发展的今天，保险公司将面临越来越多的大型客户和专业化客户，这就需要专业化的管理团队召集公司里的专家，对承保机会进行阐释，并就本公司的承保能力与机会作出评价并论证可行性后作出选择，从而提升业务管理水平和业务拓展能力。
    (四)学习型组织是组织模式重组深化的要件
    在竞争日益激烈的保险市场环境中，只有不断增强自身实力，才能立于不败之地，组织学习为保险公司“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升保险公司核心竞争力的解决之道。通过组织学习，保险公司不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识、新产品、新服务举措，而且可以从各个方面学习，从而不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。因此，团队型任务小组和专业化管理团队都应该是学习型组织。第一，扁平化的组织架构在一定程度上加大了各个团队之间的距离，影响了团队之间的凝聚力，从而影响了公司的整体战斗力。通过组织学习，加强团队型任务小组之间的亲和力，加强团队型任务小组和专业化管理团队的交流和沟通，从而能更加优化公司的资源，整体提高公司的核心竞争力。第   二，团队型任务小组的职能的转变需要通过不断的学习，团队型任务小组应由职能型结构转变为按顾客类型和需要进行组织的团队。在这个过程中，团队会解决越来越多复杂、渐进的问题，这就需要团队的自我学习、  自我发展，在发展中学习，在学习中发展，保持业务拓展和业务管理的良性循环、可持续发展。第三，合作将成为一种重要的竞争手段与生存方式，从一定程度上讲，建立团队的目的就是为了学习——学习关于市场及险种的开发、险种营销的知识等。
    四、保险公司组织模式重组应注意的问题
    （一）保险公司组织模式重组需要有效的政策支持
    公司组织模式的重组是“一把手”工程，其重组的目的是为了提高公司适应市场的能力，增强公司的核心竞争力。在认识上，应自上而下予以肯定，并在各个部门之间做好协调沟通作用。要充分认识组织模式重组是阶段性操作过程，公司组织模式的重组不是一蹴而就的，它需要政策的扶持，需要人力的投入。并且，将面对重组之后更为复杂的管理问题，管理的难度会更大，任务更重。
    （二）保险公司组织模式重组是人力资本的再造重组
    公司组织模式的重组在一定程度上表现为人力资源的重新配置，涉及人员工作岗位的重新安排，从而选择在合适的位置上安排最合适的人员，最大限度地发挥公司的人力资源优势；学习型组织需要保险公司建立相应的人力资本开发机制，主要是营造再学习的机制，在学习型组织中，学习、知识共享、提高员工素质将是组织的一项重要职能和目标，应开展经常性的培训以及团队学习活动；人力资本的激励机制应不断完善，适应学习型组织发展的需要，更加重视员工精神和文化的激励，重视员工的个体成长和职业生涯设计。在劳资关系中，逐步建立以诱导员工开发智力资本为倾向的劳资关系，提高员工学习的积极性和学以致用的积极性。
    （三）企业文化的融合
    企业文化是一种组织文化，在不同的背景下，有不同的表现形式，公司组织模式的重组将引发企业文化的整合，这就要求保险公司提高其管理的程序化、规范化程度，按照严格、健全的规章制度来执行公司的日常运作，并且有完善的内控监督机制作为保证。
    在新的知识经济条件下，保险公司的外在环境和内在因素都在发生巨大而又快捷的变化，这就要求保险公司同步进行改革，这样公司才能生存、发展。随着知识经济发展，许多老牌企业在不断地衰老、消亡，而信息化、知识化的企业正在迅速崛起。这些成功和失败的企业给我们带来许多经验和教训，企业组织模式的重组是一种趋势，是无法抵挡的，保险公司同样也面临这种潮流。
［编辑：郝焕婷］
　　［收稿日期］2003—07—02
　　［作者简介］张卫总(1979—)，男，本科，现供职于中华联合财产保险公司杭州分公司客户服务中心。