借鉴海尔成功经验拓展我国保险业

杨闽军

                          （山东省政法管理干部学院，山东 济南 250014）

　　［关键词］海尔集团；产品质量；实践诚信；中资公司；创新能力；品牌战略
　　［摘要］青岛海尔集团以其“真诚到永远”，把产品质量和诚信作为企业的生命，创新和发展作为永恒的主题，品牌战略开拓市场是实现这些思维的基础。作为保险公司，更要注重诚信原则，靠信誉提升中资保险公司的核心竞争力，在保险市场竞争中保持优势地位，不断开发新险种，打造名优品牌，开拓国内保险市场，同时，走出国门，发展国际保险市场。
　　
　　“真诚到永远”既是海尔的企业形象，也是海尔人对广大消费者的庄严承诺。创立于1984年的青岛海尔集团，到2001年底，仅用17年的时间便赢得了国内外市场。目前海尔的产品在电冰箱的基础上发展成为电冰箱、空调、微波炉、洗衣机、微电脑、移动电话等69大门类产品，1万多个品种。每年有1 000万台海尔家用电器进入国内家庭；在海外，海尔也已销售400多万台海尔家电。
　　海尔首席执行官张瑞敏将一个19年前濒临倒闭、资不抵债的青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔电冰箱生产线。到2001年营业额达到688亿元，是1984年的近2万倍，自1999年以来累计上缴国家税收52亿元，海尔的品牌价值达400多亿元，2001年出口创汇超过4亿美元，是我国家电业出口创汇最多的企业。1999年英国《金融时报》公布全球30位“最受尊重的企业家”排名，张瑞敏荣居第26位。这是中国企业家在世界范围内获得的最高美誉。
　　认真总结海尔的发展史，奥秘只有四个字，即诚信、创新。讲究诚信、关注质量涵盖了海尔生产、销售和服务的全过程。而创新是海尔文化的核心。海尔人不是“居安思危”，而是“居危思进”，在市场竞争中“永远战战兢兢，如履薄冰”，这是张瑞敏的名言。
　　海尔的成功令国人骄傲和自豪，海尔的经验值得我国保险业借鉴。保险业在我国还是朝阳产业。改革开放以来，我国保险业得到迅猛发展，保费收入由1997年的1 088亿元增长到2002年的3 053亿元，但是与世界各国相比，我们还有很大差距，不仅落后于世界发达国家，也落后于许多发展中国家。2002年我国保险深度为3%，保险密度为237元，而世界平均水平分别为7%和360美元。我国保险公司总资产还比不上世界排名前50家保险公司的任何一家。我国保险深度与全面建设小康社会还有很大差距。按入世承诺，将有更多的外资保险公司进入我国保险市场，保险业将面临强大的国际竞争压力，中资保险公司只有不断发展壮大自己，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　一、靠信誉和质量赢得市场
　　海尔人将信誉质量作为实践诚信的立足点和归宿。对消费者而言，产品质量是企业的生命。在这方面，信誉、质量第一，是海尔人的经营理念。一把大锤子的故事一直激励着海尔人全面加强质量管理。1985年，一位用户来信反映近期生产的电冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现库存不合格的电冰箱还有76台，当即召开了全厂人员的现场会，当场确认了每台冰箱的生产人员之后，他首先砸下了第一锤，而后由生产这批产品的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，全厂职工深受震撼。接着张瑞敏又宣布包括他本人在内的所有管理人员全部受罚。从此，“质量高于一切”的经营理念扎根于每位海尔人的心里，成为海尔创世界名牌的基础。忠诚于消费者是海尔打造名牌战略的最终目标。海尔重视对消费者的忠诚，将重视用户看作是自己的市场资源，有了这个资源，海尔的市场份额就会不断扩大，企业利润就会不断增加。为了培养保持消费者对海尔的忠诚，海尔做了大量卓有成效的工作。在产品开发上，根据市场需求进行市场细分，不断开发新产品和更新换代产品，从而增加了海尔品牌的吸引力。在售后服务上，为用户提供超值的服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见。海尔还向用户提供一些承诺，如免费维修、全天候24小时服务，使海尔的品牌形象不断完善延伸。
　　海尔人靠诚信赢得市场的做法和经验，对中国保险业的发展有很强的针对性。当前，中资保险公司正面临十分严峻的挑战。入世后，外资保险公司凭借自身实力等优势，对中资保险公司形成极大的威胁。从竞争的角度看，加强诚信道德建设已成为提升中资保险公司核心竞争力的重要问题。目前，影响中资保险公司诚信建设的问题主要有：竞争主体行为不够规范；保险法制不够健全；管理体制、经营机制较落后；保险服务不到位；从业人员的素质还有待提高。
　　我国第十个五年计划期间，保险业发展的整体定位是：形成一个经营主体多元化、运营机制市场化、经营方式集约化、政府监管法制化、从业人员专业化、行业发展国际化的具有中国特色的保险市场框架。根据这一目标，加强诚信建设是保险公司的重要任务。
　　一是要建立规范、完备的公司内部管理机制，实现集约化经营。要从组织管理、财务核算、责任累积、风险控制等方面全面提高保险公司的风险防范能力。要创新管理理念，广泛运用当今先进的技术成果来提高管理效率，加速产品开发、数据处理、资金划拨、成本核算、业务和办公自动化、网上营销等业务内容的电子化进程，提高资金管理、成本管理、人力资源管理、经营风险管理的集约化水平。
　　二是要加强公司文化建设，形成良好的诚信文化氛围。管理者要以高尚的诚信人格影响员工，率先垂范，做好表率。要利用自身良好的形象，以身作则，言传身教，感染并带领一大批具有诚实人格的高素质员工队伍。各级工作人员之间，不同部门工作人员之间要建立起相互信任、团结协作的工作关系。要强化“诚信光荣，失信可耻”的道德观念，形成良好的诚信文化氛围。
　　三是要提高理赔质量和效率。理赔是保险人对客户承诺的兑现，是保险产品价值的最终体现。保险服务最终体现在理赔质量和效率上。要按照新《保险法》的要求改革理赔管理，使投保人在遭受自然灾害或意外事故时，及时得到赔款，尽快恢复生产。
　　四是切实实践“以客户为中心”的经营理念。落实客户经理制，以保险服务专线为载体，加强售前、售中、售后的保险咨询、查勘、理赔和防灾服务工作，全面提升服务质量和水平。
　　二、创新和发展是永恒的主题
　　海尔首席执行官张瑞敏有句名言：“创新就是创造性的破坏，就是要把原来的成功与平衡破坏掉，再创造一个动态平衡。”海尔认为产品的创新首要的是思想观念的创新。当今时代的名牌是企业的生命，谁拥有名牌产品，谁就能迅速实现企业的扩张，在市场竞争中名牌既是竞争结果又是竞争手段，名牌是一笔巨大的无形资产，谁有这种名牌意识，谁就能在新一轮的市场竞争中赢得主动，并作为海尔人长期的发展战略。其次是不断提高产品质量，不断推进技术进步和技术创新。他们认为加入WTO后企业要在新技术革命的挑战中创造自己的品牌，提高市场竞争力，就必须与国外著名大公司合作，积极引进技术和资本，尤其要重视培养和引进高科技人才。特别在当今时代，企业不但要生产出性能优异、质量可靠的优质产品，更重要的是要不断提升产品档次，推出科技含量高、领导潮流的新产品，努力追超世界先进水平，做到人无我有，人有我优、我奇、我特，具备领先一步的战略眼光。海尔共有15个研发设计中心，其中6个设在美国、欧洲、澳大利亚、日本、韩国等发达地区。
　　对于核心竞争力，张瑞敏有过多次论述，他说“什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是唯一的、排他的、不可替代的、不可复制的，才能算核心竞争力。”结合海尔的情况，他讲了三种意见：一是海尔的核心竞争力在于服务，即完备的客户关系管理体系、全方位的客户服务；二是海尔的核心竞争力在于创新，构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新提法、新做法，也不断有人模仿，但是海尔创新的理念，别人模仿不了；三是海尔的核心竞争力就是海尔的整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的销售服务模式，全方位、立体化、多层次的国际化高科技开发网络，以及每天1~3个新产品的开发速度，零缺陷质量保证体系，从“日事日毕、日清日高”的管理模式到建立“市场链”的管理法和以订单信息流为中心的流程运营等都为客户创造了独特的价值，整合力实际上就是海尔各种优势叠加，整合协调各种技术、生产技能、管理和销售的最大统一。
　　张瑞敏鲜明地提出，作为企业永远不要说有效需求不足，一定说有效供给不足。从本质上看，市场营销不是卖而是买，表面上看，我们是把产品卖出去，实际上是买进来。买什么呢？买用户对你的意见，买用户对产品改造的建议，买用户对品牌的忠诚度，使你的产品做得更好。立足卖，靠降价或其他办法，把货物卖出去就万事大吉了。立足买，将产品当作载体，每个产品都是一个信息源，源源不断，把市场做大，做出名牌。“小小神童”洗衣机就是先例，1996年10月，海尔推出了中国第一台最小的1.5升“即时洗”小型洗衣机。上市后启动了新的消费群，市场上出现了排队抢购热潮，许多宾馆争相订购，在一个多月的时间里，订货数就超过10万台。当年被《中华工商时报》评为全国“十大成功产品之首”。海尔“小小神童”洗衣机长期占据单一品种销量第一位。截止到目前，依靠新品持续创新，“小小神童”洗衣机已发展到12代，销量突破200万台。在国际市场上，这种品牌已出口欧、亚、美、非的68个国家和地区。
　　海尔人的市场观、发展观和创新意识，对中国保险业的发展具有深刻的启示。当前影响保险业发展的因素固然很多，但是保险产品不丰富、保险服务不到位是主要的原因。以产险为例，各家公司主要精力放在经营企财、机动车、货运险上，而责任、信用、保证险都亟待开发，此外我国保险公司险种的同购率达90%以上，现有产品种类不能满足广大消费者的需求。为此，应加大保险业创新的力度，促进保险业健康快速地发展。
　　一是大力开拓保险市场。我国潜在的保险需求为世界之最。特别在当前，各家保险公司及中介机构，其精力主要放在中心城市业务上，而广大农村保险市场，尚未得到有效开发。这一方面农民生产经营中的风险得不到保险保障，另一方面，潜在的巨大保险资源没有得到充分利用和开发。所以，首先应加快拓展国内保险市场。同时，我国加入WTO后，已打破国际壁垒，外资保险公司可以进入我国，中资公司应练好内功，积极主动开展国际业务。
　　二是规范和完善保险市场。按照国务院“行政三分制”改革的基本框架，对保险市场的管理应该本着运动员、裁判员和制定规则者三权分立、相互制约，形成一个完善的保险市场。
　　三是丰富产品供给，满足社会需求。要充分调动总公司和省级公司的积极性，两级公司都要建立专门的产品研发部门，负责产品的调研、设计、开发报批和试点工作。财产险公司应在责任险、信用险、保证险上加大开发推广力度，使之成为规模险种。特别是要按照新《保险法》的规定，积极开展健康险和意外险业务，为我国全面建设小康社会提供全面的保险保障。
　　四是加快国有保险公司股份制改造。我国保险公司共有56家，其中国有和中资股份制公司13家，70%和60%以上的业务主要集中在中国人保和中国人寿两家国有公司。国有公司管理体制落后，经营机制不灵活以及现代企业制度难以建立的矛盾相当突出，为此，应加快国有保险公司的股份制改造。
　　五是改革保险公司经营机制。海尔的多元化战略和“东方亮了，再亮西方”的理念，使海尔全面实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，从而增强了海尔整体实力。保险公司今后的发展目标应是国际化的金融保险集团，产寿险、融资业务相互兼容是个大趋势，只有这样才能与国外公司相抗衡，才能实施保险业的国际化战略。
　　六是实施人才国际化战略。从总体讲，我国保险业人才比较缺乏，主要是现有人才没有得到充分利用，适应国际化的复合型人才比较匮乏，特别是人才是重要资源的观念没有形成。解决以上问题首先要加快保险人才的培养，中资保险公司要确实建立留人、用人机制，建立激励基金，重奖有突出贡献的人才。此外，为尽快适应人才国际化进程，像海尔那样，吸纳“洋人”海尔化。
　　三、以品牌战略开拓市场扩张产业
　　张瑞敏在1996年提出了创造名牌的三条标准：即名牌要有创利能力；名牌在时间上要有持久力；名牌在空间上要具备扩张能力。这是海尔人超前思维，打造国际品牌的战略基础。
　　18年来，海尔历经三个发展阶段：即名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段，前两个阶段各用7年时间，从1998年开始全面实施国际化战略阶段。在名牌战略阶段中突出产品质量。等到消费者挑剔产品质量时，其他厂家生产的产品出现积压，而海尔产品供不应求。在多元化战略阶段中，海尔从单一冰箱开始向冷柜、空调、洗衣机、彩电等多种产品扩张，市场份额迅速扩大。在国际化战略阶段中，张瑞敏提出了企业国际化的三个标志：即市场国际化，生产的产品要批量销往全球的主要经济区域；营销国际化，要有自己的海外经销商网络和售后服务网络；产品国际化，在国际市场上要有一定的知名度、信誉度、美誉度的品牌产品。至今为止的三个战略阶段，不论是琴岛—利勃海尔、海尔—真诚到永远、还是海尔—中国造，都深刻体现海尔人实践诚信，靠信誉取胜的风格和品质。
　　从1984年至1991年，海尔实施了名牌战略。在这个期间，海尔确立了“先谋势，后谋利”的经营思路，以品牌战略开拓市场，以打造品牌而扩张产业，走出了一条由软到硬的道路。从海尔品牌战略的成功实践中，保险业值得反思。
　　保险业与工业企业相比有它的不同之处，保险业是经营风险的特殊行业，它的产品是非渴求品，群众购买保险的目的是一旦发生天灾人祸，从保险公司得到经济补偿及安全保障。我国保险业自1980年恢复国内保险业务以来的20多年间，部分群众对保险业有所认识，能够自觉购买保险公司部分产品也就是后10年时间里的事。从财产险看，从农村种养险起步，逐步发展到企财、机动车、家财险，特别是机动车辆保险，社会的认知度较高。
　　当前，应紧紧抓住经济快速发展的良好机遇，将某些险种办成名优品牌。中资保险公司要与外资保险公司相抗衡，必须充分利用自身优势实施窗口险种的品牌战略，将企业做大做强。党的十六大勾画了我国今后一个时期经济发展的宏伟蓝图，并要求各级党委政府把发展作为执政兴国的第一要务。经济的快速发展给保险业带来了良好的发展机遇，中资保险公司要抓住这些难得的发展机遇。近几年，由于中央实施了积极的财政政策和稳健的货币政策，拉动了人们的消费水平，为保险的发展提供了广阔的前景。中资保险公司要借助改革的有利时机，加大社会宣传力度，强化服务措施，建立完善展业承保、现场查勘、快速理赔和“一站式方便保户”的服务措施。并以机动车险为龙头，将工程险、企财险、家财险、货运险、雇主责任险等成熟险种逐步办成品牌险种，以品牌战略推进保险市场的战略扩张。
　　［编辑：傅晓棣］2003年第8期保险研究•专题保险研究•专题2003年第8期
　　［收稿日期］2003—04—21
　　［作者简介］杨闽军(1976—)，经济法学学士，山东政法学院法律系讲师。