中资保险公司组织架构模式及其创新

郭宪勇

                             （中国保监会人事教育部，北京 100034）

　　［关键词］保险公司；组织架构；职能式；事业部式；整合资源；组织创新；竞争力
　　［摘要］科学的组织架构是保险公司内控体系有效运作的保障，加强组织机构的监控，有利于保险公司实现管理的紧密和高效。目前，国内保险公司已由过去大多采用职能式组织结构形式，逐步改变为采用事业部式的组织结构形式，这两种组织结构形式既有各自的优势，但也有不足之处。随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的逐步发展，尤其是加入WTO以后，经济全球化和保险国际化时代的来临，我国保险业正面临着新的竞争和重组，这就要求中资保险公司坚持不断创新，其中包括组织创新，主要是优化组织架构，提高组织工作效率，这是确保中资保险公司具有国际竞争力的根本性措施。
　　
　　一、中资保险公司现行组织架构模式
　　多年来，中资保险公司大多采用的是职能式的组织结构形式。这种组织结构形式是一种高度集权的一元结构，称U型结构。这种组织结构形式是以工作性质和职能范围为基础来划分部门的，各部门执行所管辖的职能，进而达成公司的目标（见图1）。
　　
　　图1职能式组织结构形式
　　
　　这种组织结构形式使公司的经营决策管理权高度集中于公司高层，各部门的独立性相对较小，下属部门只是成本中心，没有对外经营权，公司才是利润和投资中心。其运营机制的关键在于公司制定经营计划，下达到各部门去执行，各部门按照公司指令，在各自职能范围内开展工作。各部门只对其所属的职能负责，而不对公司的整体目标和利润负责。
　　大多数中资保险公司之所以选择这种组织结构形式，是因为采用这种组织架构形式具有以下优势：首先是权力高度集中，强化了高层主管人员对组织的控制能力，控制机制简单，责任分工明确，高层主管人员对公司全局进行有效控制较为容易，可以充分利用公司资源，集中资源进行优化配置，从而发挥整体优势；其次，  按功能划分部门，避免了人力和物力资源的重复配置，同时也鼓励部门内产生规模经济，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用，从而促进深层次的技能提高。    但是，中资保险公司选择这种组织架构形式也存在以下问题：首先，按功能划分部门导致有关人员重视方法和手段而忽视了目的和成果，对组织目标的认识有限，忽视长远战略考虑，产生急功近利的思想。其次，集权式的管理，增加了高层领导人的协调工作量，高层管理者负荷过重，引起高层次决策堆积、层级超负荷，  由于高层领导者的精力有限而不能进行有效控制，也不能很好地发挥中层管理者的积极性，因而产生推诿、扯皮等消极现象；职能部门间的协作困难，导致部门间缺少横向协调，影响公司的效益和整体实力。再次，适应外界环境变化的能力差，难以处理业务多样化，导致缺乏创新。
　　为了解决上述问题，目前，越来越多的中资保险公司开始采用事业部式的组织结构形式，这种组织结构形式实行的是分权式多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。即在总经理的领导下，按市场和产品设立团体险事业部、个体险事业部和银行代理事业部，各事业部有相对独立的责任和权利（见图2）。
　　图2事业部式组织结构形式
　　
　　这种组织结构形式使公司按所经营的事业来划分部门，成立专业化的经营单位，每个事业部都有自己的主业和顾客，能够完成各自的产品和服务的经营全过程，实行分权化管理。公司按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同事业部之间的关系，具有总体控制和服务的职能。各事业部是一个利润责任中心，公司以利润额指标对其进行考核。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，公司按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。公司在对事业部采用利润考核而非过程控制的同时，保留对关键环节和核心资源的控制，并加强事业部关键职能的控制管理。各事业部在进行独立产品经营的同时，服从公司总体战略规划，从而充分利用整体优势，有效整合社会资源，达成公司战略目标。公司战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据公司的战略方针和决策实行分权化的独立经营。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是公司的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司的政策计算的，它在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有太大的自主权。
　　之所以越来越多的中资保险公司选择这种组织结构形式，是因为采用这种组织结构形式具有以下优势：首先，使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，可以充分考虑公司的长远战略。其次，以各事业部为经营单位、利润主体，便于衡量各事业部的经营状况，可以充分调动各经营部门的积极性。再次，各事业部直接面对业务领域，具有良好的市场适应性，可以应对不稳定环境下的高度变化，适应不同的产品、地区和顾客，可以通过清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意。
    但是，这种组织架构形式也存在以下问题：首先，集权与分权的程度有时难以把握。各事业部自主经营，总部与事业部之间利益分配矛盾相对较多，协调难度较大，处理不好会削弱统一性。其次，各事业部都需要一套齐备的职能机构，事业部内部通常又是一个U型结构，与总部职能相互重叠，造成机构过于庞大、人员臃肿、人力资源调剂和利用相对不充分。再次，各事业部各自独立经营，失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得困难，导致产品线间缺乏协调，失去深度竞争和技术专门化的优势。二、适应形势发展，创新和优化中资保险公司组织架构
随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的逐步发展，尤其是我国加入WTO以后，经济全球化和保险国际化时代的来临，我国保险业持续、  快速、健康发展成为我们必须研究和探索的课题。我国保险业的持续、快速、健康发展，是保险业的二次创业。而且这次创业，要求的起点更高，速度更快，适应性更强。
    过去几年来，保险业发展迅速，市场主体日益增多，各家保险公司经历了市场的考验，有了长足的发展，大多数公司已经完成了最初的创业期，进入了整合期。在整合期，规模和创业期相比，有了比较大的增长，这时单凭高层领导的力量，  已经无法完成企业管理的全部工作，这就要求建立更加有效的组织结构，根据环境变化和业务发展不断变革组织模式，通过对下属进行有效分权，整合公司的所有资源，通过资源和业务的双向整合实现真正的价值最大化，发挥组织程序的最大效用，从而保证组织运行和内部管理的有效性。
    从目前我国经济发展和保险业实际情况来看，实现保险业的持续、快速、健康发展，机遇与挑战并存。在WTO的框架下，中国保险业在新的规则下正进行着新的竞争和重组，这就要求中资保险公司坚持不断创新。创新是公司发展永恒的动力，只有坚持不断创新才能保持可持续的核心竞争优势。组织结构的选择没有绝对的好坏之分，只有根据公司发展的不同阶段和环境进行合理选择，才能是最有效的，这就需要持续不断的创新。组织创新，主要是优化组织架构，提高组织工作效率，突出适应环境变化的灵活性和准备。减少管理层次和重复设置，加强沟通，有效整合公司的资源并充分利用，使价值发挥最大化，从而实现公司的统一管理和专业化经营，向国际一流的保险公司看齐，参与国际竞争，这是确保公司具有国际竞争力的根本性措施。同时公司也要把鼓励创新体现在各项规章制度中去，使大家的起点更高、更规范、更符合市场发展的要求。
［编辑：傅晓棣］
［收稿日期］2003—03—24
［作者简介］郭宪勇，男，管理学硕士，研究方向为组织与人力资源管理，现供职于中国保险监督管理委员会人事教育部。