国有保险公司应加快实现由大向强的转变
　　
余正

                       （中国人民保险公司广东省分公司，广东 广州 510030）
　　
　　［关键词］国有保险公司；战略目标；战略设想
　　［摘要］国有保险公司经过20多年的发展，在全国形成了庞大的网络体系，但由于多年来一直重规模、轻效益，使得其发展逐渐趋缓。国有保险公司要想在市场竞争中立于不败之地，应加快实现由大向强的转变。广东人保作为国有保险公司的排头兵，其发展策略有一定的代表性，首先确立由大向强转变的战略目标，然后实施由大向强转变目标的战略设想，最后达到由大向强转变战略要实现的目标。
　　
　　一、必须充分认识国有保险公司由大向强转变的战略意义国有保险公司由大向强的转变是历史赋予的使命。保险是社会发展的“稳定器”，这个“稳定器”的功能必须由强大的经济实力作为支柱，才能发挥其社会发展的保障职能。纵观世界各国的保险业，无论是强国还是弱国，无论是大国还是小国，一国保险的稳定发展，都是由几个或十几个强大的公司作为支柱，我国也应该如此。这几年，中国人民保险公司（以下简称：人保公司）和中国人寿保险公司（以下简称：中国人寿）占有市场份额一直保持在70%和60%以上，可谓是我国的大保险公司，但是，从这几年保险市场发展的过程中看，国有保险公司大而不强，从发展的趋势看，国有保险公司必须实现由大向强的转变，才能保持住现有的主导作用、支柱作用，这是中国保险业赋予国有保险公司的使命，我们应该充分认识到这种责任的重要性，勇敢地承担起这份责任。
　　国有保险公司由大向强转变是自身发展的需要。优胜劣汰，适者生存是市场经济的规律。国有保险公司的大是我国历史发展造就的，并不是市场造就的，对这一点我们必须有清醒的认识。这几年，保险市场主体不断增加，国有保险公司的市场份额不断下降，国有保险公司才真正进入市场经济条件下的发展阶段。国有保险公司保费市场份额大，已被机构多、人员多、开支多相抵消，各项人均指标均低于兄弟公司，长期下去，国有保险公司的生存发展就成为问题，因此，我们必须未雨绸缪，找准我们的问题，开拓进取，实现国有保险公司由大向强的转变。
　　国有保险公司由大向强的转变应加快步伐。这几年，在全国保险市场的竞争中，国有保险公司已经认识到自己大而不强。在人寿保险市场上，很多大中城市的寿险业务，中国人寿保险公司的业务量已经不是第一位，有的连第二位也占不上；在财产保险市场上，不少中小城市的业务，人保公司的业务已不是第一位。以中国人民保险公司广东省分公司（以下简称：广东人保）为例，业务规模连续18年居人保系统省级分公司榜首，由于竞争主体逐年增多，近两年业务增长速度已逐渐趋缓，特别是珠江三角洲地区，业务发展既低于GDP增幅，也落后于全国平均发展水平，更低于其它竞争主体的业务增长速度，有关业务和财务指标也与大公司的地位不相称。这说明国有保险公司应当加快由大向强转变的步伐。
　　
　　二、国有保险公司实现由大向强转变的过程中面临的冲击广东省是我国保险业发展较快的地区，也反映出国有保险公司在市场竞争中实现由大向强转变的状态。因此，以广东省为例进行分析。
　　（一）市场主体增多增大所带来的冲击
　　从2002年开始，更多的外资保险公司陆续进入广东保险市场。据统计，近年来广东省内已有30多家新增设的产险分支机构开展业务，与此相对，短期内广东保险市场的“蛋糕”不会同比例扩大，这种市场主体数量与市场资源扩张的不平衡的情况，将导致内、外新公司出于生存的本能在挖掘和扩张市场的同时，必然着眼于夺取一部分原有市场主体的业务，广东人保的市场份额和市场地位将不断受到挑战。
　　（二）保险资源市场化、业务资源分散化与现有营销体制不对称所带来的冲击
　　WTO规则的主要宗旨就是实现市场的自由化、透明化和公平化，而这正是市场化经济内在和本质的要求。这种内在本质必将导致市场资源从集中走向分散，从行政控制走向市场调节，从政府行为走向企业行为，从资源决定市场走向市场决定资源的发展趋势中去。而目前广东的珠江三角洲地区市场资源、业务资源、客户资源日趋分散化和市场化的现实足以告诉我们，这种趋势将进一步扩大和发展，这将对我们传统的“大一统”的营销方式带来巨大的冲击。
　　（三）服务竞争趋于强化与服务管理不完善所带来的冲击
　　目前，车险费率市场化正加速向成本边界靠拢。价格竞争达到一定程度后，价格竞争的功能将逐步削弱，价格弹性和边际效用也将逐步递减，各家保险公司为了保持原有的规模和实现相应的利润率，正被动或主动地强化服务竞争的方式和内容，加大服务成本的投入，增强保持业务规模或扩大业务规模的竞争能力，以获得相应的市场份额。与此相对，在服务观念、服务体系和服务成本的投入方面我们仍未形成绝对的优势，这种情况如不加以改变，必然使得我们面临竞争手段匮乏、竞争力减弱及由此带来的发展速度减缓的种种问题。
　　（四）经营管理地位和作用日益凸现与管理体制、管理机制及有关技术和手段不对称所带来的冲击
　　当前，在广东保险市场化过程中，由于市场竞争特别是价格竞争愈演愈烈，保险业的经营风险已渐露苗头。为了实现良好的经营利润、有效防范经营风险，保险同业已经或正着手对原有的管理体制、机制和手段进行调整和改革，以适应广东保险市场化程度进一步提高和竞争日趋激烈的需要。对此，运用符合市场要求、赢得市场竞争的管理技术和手段，建立高效的管理体制和运行机制，已经迫在眉睫。
　　（五）信息技术水平与市场竞争和经营管理要求不对称所带来的冲击
　　在激烈的保险市场竞争中，经营管理技术含量的市场反应能力和市场决策能力很大程度上决定了保险公司在竞争中的成败。因此，同业各家公司都在加大信息化建设的力度，有些甚至将其提高到了战略性的高度。广东人保在信息化建设方面花了大力气，也取得了一定成绩，但在与国内外先进同行的比较中，我们并没有占优势。若不解决这个发展中的瓶颈问题，我们将很难在与国内外先进保险公司的竞争中取得比较优势。三、国有保险公司实施由大向强转变目标的设想
　　针对国有保险公司的实际，仍以广东省财产险为例进行探讨。
　　（一）确立合理、高效的战略性发展布局
　　依据广东保险市场区域发展不平衡的特点，确立实施“以珠江三角洲为核心发展区域，以梯度推移方式辐射推动周边地区发展”的战略性发展布局，最终实现资源的合理、有效配置。具体部署为：
　　对除广州地区以外的“珠三角”的中心城市分公司实施“赶超战略”，力争在相对优势或有战略意义的地区实现跨越式发展。采取全方位措施构建与同业竞争的优势平台，全面提升这一地区中心城市分公司的业务扩张能力和市场竞争能力，确保我们在这一地区的市场主导地位。
　　对其中的广州地区，实施加速发展战略。以建立高效的管理体系和竞争体系为目标，从业务管理、营销策略和制度、组织构架、人才制度、电子信息化管理技术等多方面构建人保与同业主体的差异化比较优势，确保人保在广东这个业务资源心脏中处于中心位置。
　　对“珠三角”以外的粤东、粤西和粤北地区公司实施“后发优势战略”，利用外资保险公司机构、人员、网络的前期投入时期，其产品、服务尚未在大范围、多领域形成足够的市场竞争力、未能产生较大影响的有利时机，在管理机制、经营模式、产品开发、服务方式等方面积极创新，全面提高管理和服务水平，增强竞争能力。
    (二)重构综合性的发展动力和差异化的竞争优势平台
    1以“诚信”优势，提升社会对广东人保的信心，强化品牌优势
    诚信是市场经济最基本的要求。20多年来，广东人保以“重承诺、守信用”赢得了社会的信赖，广大消费者对广东人保有认同感，这是我们竞争的最大优势。在诚信缺失的市场环境中，我们要以诚信建立和维护企业良好的社会形象，坚定社会对广东人保的信心，争取民心、巩固市场。
    对此，以国际知名的评级公司对广东人保进行信用评级的方式，通过对公司经营分析、管理分析、财务分析等经营因素和财务因素以及市场地位、客户满意度、公司重要性、政府支持度、外部环境等各项指标的总体评价，评出广东人保的信用级别和市场排序，从而进一步提高广东人保自身的竞争价值和竞争实力，吸引保户的选择，加深和扩大社会的认同，以强化竞争优势。
    2全力构造信息化的广东人保，打造技术优势平台
    一是力争在一年内全省范围基本实现业务处理电子化、办公处理自动化、信息传输网络化，达到基本脱离手工操作，并在此基础上不断完善网络质量，提高业务处理质量和效率，提高信息产品的综合利用水平。
    二是加快开发客户关系管理系统，争取两年内完成客户信息数据库的建设工作，为广东人保开展客户关系营销提供技术支持，实现与客户的互动营销，降低维护客户关系的成本，提高营销人员的工作效率，对营销业务进行规范管理。
    三是在现有统计核算系统和财务数据系统基础上，建立一个内容更丰富、结构更合理、功能更强大的综合信息系统，真正实现对广东人保数据资源的集中管理和共享，开发并完善包括在线查询与分析系统、计划执行监控和预警系统、公司竞争力评估系统在内的管理控制系统，为进一步提高广东人保经营管理活动的技术含量和技术水平打下基础。
    3加快建设高绩效的市场营销体系，提升营销优势平台
    (1)建立制度化的营销管理体系。一是改革营销队伍的管理体制，逐步将营销队伍的“类别管理”体制转变为“一体化”管理体制；二是改革营销队伍的分配制度，有计划地逐步建立和完善“一体化”的营销激励机制；三是逐步实施“一体化”的职级管理及承保管理政策，为建立营销队伍的“一体化”管理体制，奠定制度基础。
    (2)以市场主导资源为核心，建立体系化、层次化的营销队伍。一是组建以公司员工为主体的“员工营销队伍”，按客户经理制的要求重组一线的展业人员，使之成为营销队伍中的主要力量，确保公司的规模业务和优质业务资源不流失，保持公司业务基础的稳定。二是建立以代理人为主体的“代理人营销队伍”，建立以指标、责任为支点，以事业、荣誉为杠杆，以薪酬、激励为牵引的代理人管理机制和代理人竞争机制，从制度上稳定个人代理人资源，以绝对优势控制这个日益壮大的市场主导资源。三是建立“直销业务团队”，重点开拓新的业务领域，集中优势，迅速占领新市场、控制新市场，并取得规模效益。
    (3)建立体系化、层次化的营销服务网络，为服务营销优势的发挥提供组织和制度保证。为了在服务竞争中取得较为明显的差异化优势，广东人保将在系统内部强化体系化、制度化的服务管理体系，从服务形式、服务内容、服务层次、服务技术等诸方面建立制度化、体系化和有组织保证的服务竞争的研究、推广、开发和管理体系，  以保证竞争优势的全面体现。
    (三)建立严管、高效又适应市场竞争的扁平化管理体系，全面提升经营管理水平和层次
    一是全面推行“三个中心建设”，分区域、按步骤地向全省推广实施，实现在同城范围内的查勘定损集中、双核集中、信息数据集中以及财务集中，有效提高业务处理速度，建立快速反应的信息反馈机制，全面提升管理和服务层次，最终实现最优化的管理效率。
    二是实施新型的综合计划管理模式。在系统实施新型的综合计划管理办法、综合计划编制办法、综合计划考核办法，从而实现系统内部资源的优化配置，最终达到管理升级。
    三是完善内控制度的建设，加强内控制度的贯彻落实。从承保管理制度、理赔管理制度、财务核算制度、财务监督体系、资金使用方向以及成本费用控制等方面进行改革和完善，综合提高内控管理水平。
    四是推广IS09000国际质量体系认证。通过学习、吸收现代化、科学化、标准化的管理方式和服务质量，使广东人保从整体上提高管理水平和服务质量，逐步向管理先进的国际保险公司靠拢。
    (四)构建具有竞争力的人才资源管理制度，提升人力资源竞争优势
    1，在广东人保内部营造出能力导向、绩效导向、价值创造导向和约束硬化的人力管理理念和管理机制，转变员工的基于资历和经验的传统思维习惯，构建以契约为基础的具有亲和力的员工关系，提高企业的核心竞争力，最终创建新的富有竞争力的人力资源的开发和管理制度。
    2，大力引进人才和专家，吸收一大批高素质人员充实到省、市两级分公司的管理、技术岗位，推进高级管理人员的革命化、专业化、年轻化、知识化，提拔使用一批知识水平较高、专业技能较强、业务经验丰富的35岁左右的领导干部，使广东人保的人员结构、领导干部结构在近三年内有明显改善。
    3，建立开放互动的学习机制，创造“学习型”企业，在竞争中学习，在学习中提升，把潜力变成现实优势，实现个人与企业的“升级”。
    4，在制定和完善引进人才、使用人才、留住人才的政策措施的同时，制定并维护广东人保正当权益的“竞业限制”条例，最大限度地减少人才流失对企业带来的不良影响。
［编辑：郝焕婷］
［收稿日期］2003—05—19
［作者简介］余正(1950—)，男，广东台山人，高级经济师，大学，曾任香港民安保险公司助理总经理、中国人民保险公司广州市分公司总经理，1997年主持开发保险业务综合管理信息系统，获中国科学院“科技进步二等奖”，现任中国人民保险公司广东省分公司党委书记、总经理。