保险业务流程再造与质量体系认证的管理整合

王颖 王永民 庄志敏

                        （中国人寿保险公司青岛市分公司，山东 青岛 266071）

　　［关键词］保险业务；流程再造；质量体系；管理升级
　　［摘要］入世后，随着中国市场的逐步开放，保险行业已经感受到扑面而来的市场竞争压力。如何利用本土化和网络优势，缩小国有保险公司管理方面与国外先进保险公司的差距，塑造竞争优势，将成为今后一段时期我国保险业面临的重要课题。业务流程再造是一种解决管理问题的优秀方法，国有保险公司可以通过实施流程再造以提高其管理水平。流程再造的成果应予以制度化、规范化，与质量管理体系认证进行有效的管理整合具有显著的成效。
　　
　　一、实施业务流程再造推动国有保险公司管理升级
　　业务流程再造，是上个世纪90年代初源于美国的一种企业变革模式，是美国主要工业企业在学习日本制造业全面质量管理、精益生产、及时制造、零库存等优秀管理经验的基础上发展出的一种改革企业经营、提高企业整体竞争实力的效率管理体系。它主要是对公司的战略、增值营运流程以及支撑他们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，建立以客户为中心，由各相关职能部门配合完成的“流程”，以达到工作流程和生产率的最优化。
    针对保险市场环境变化和国有保险公司的现状，对其实施业务流程再造，必将能够快速地提高其内部管理水平。
1.“客户导向”要求国有保险公司实施流程再造
    在上个世纪80年代以前，由于社会各类商品供给不足，呈现出卖方市场的典型特征。企业只要注重内部管理，通过大批量生产降低成本，提高劳动生产率，增加供给就能得以快速发展。但进入90年代后，市场上产品极大丰富，客户的需求向多样化、个性化发展，市场转为买方市场，由此，企业由生产型、经营型向经营服务型转变，以满足客户需求为导向，求得自身生存和发展的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。
    在保险市场上，众多的保险公司推出了数百种保险产品，客户拥有了极大的选择空间，从而对保险公司的服务也就提出了更高的要求。对于一家保险公司来说，竞争优势最终体现在拥有的客户资源上，而获得客户资源、打造客户忠诚度的重要途径就是品牌，一家保险公司的品牌的主要载体就是服务，进一步提高服务水平是保险公司塑造竞争优势的必然选择。
    但是，由于受传统业务流程的制约，“客户导向”的思想在公司经营中只贯彻到营销环节，公司内部过分强调分工精细和专业化，追求内部业务流程的完美性，虽然使得每一道工序的工作简单化了，但也导致了整体作业过程和对过程监控的复杂化。大量的不增值环节和不必要时耗的存在，影响了为客户提供服务的质量和时效。所以，以客户为导向，对公司内部原有的经营管理方式和业务流程进行再造和重建，寻求以最直接、最便捷的方式满足客户需求已成为必然。
    2.竞争的加剧要求国有保险公司流程再造
    企业除了面对客户永不满足的新的需求外，还必须应对同行之间的竞争。竞争从来就是市场的法则，在当前的保险市场上，竞争正日趋激烈。按照“木桶原理”，我国保险公司与国外先进保险公司竞争的“短板”正是服务，其根源在于管理的落后，服务只不过是管理的外在表现。
    “不创新，就死亡”，竞争的压力迫使企业必须对其内部组织结构、经营方式与业务流程进行创新再造。根据再造思想，改造后的企业可以跳过原有组织结构上的局限性和人为分割造成的障碍，减少管理层次和作业环节，使企业能够对外界变化作出更快速的反映，在竞争中抢得先机。
    3.突破国有保险公司的现有体制束缚需要进行全面的流程再造
    国有企业内部滞后的管理体制和经营机制都是制约企业创新的最大障碍，这在国有保险公司表现更为突出。由于国有保险公司长期处在计划经济管理模式下，内部组织科层化程度较高，必须实行流程再造，以关键业务流程为核心，重新构造公司组织结构，提倡组织内灵活变通。进而，将公司组织体系扁平化，将刚性组织变为柔性组织，使分工和等级制度变为合作与协调，使大规模生产变为灵活制造，使公司的运作机制形成能够适应环境变化，并针对市场需求作出快速反应。
    二、业务流程再造与质量体系认证的关系
    当业务流程再造达到相应条件后，通过一种捷径实现管理升级，即在公司内部建立一种规范的管理基础平台，并在此基础上进行持续改进，进行IS09001：2000质量体系认证是达到上述目标的捷径，通过质量体系认证，将业务流程再造的成果固定下来，使其规范化、系统化，形成质量文件体系，用以指导各项工作的进行。
    1.业务流程再造的实施与成果
以客户为中心和以流程为中心是业务流程再造所遵循的两个原则。它的重点是注重绩效目标的持续改进，强化流程意识，弱化部门意识，明确各部门之间的接口。在完成流程识别、流程诊断、流程再造和新流程实验、评估、修正后，实现流程的持续性改进，这是一个建立、实施、总结、改进各个环节紧密相连的闭合的循环过程。随着循环的进一步加速，流程再造的效果会进一步呈现。
    为了将所做的工作进行记载和传承，需要运用一些表格工具，具体就是要把各种流程制度化，形成细化到每一个流程节点的“两书一表”，即职位说明书、作业指导书、绩效考核表，并随着公司业务流程再造不断地循环，这两书一表要随着变化而更新，保持文件的及时性和有效性。流程再造解决了传统企业中各部门以本部门的利益为中心的问题，冲破了各种流程不尽衔接的接口障碍，使成倍提高公司的工作效率成为可能。
    2.质量管理体系认证
    质量管理体系是一个标准，在国际上，国际标准化组织(ISO)是由各国标准化团体(ISO成员团体)组成的世界性联合会；在中国，全国质量管理和质量保证标准化技术委员会负责标准的提出和归口。
管理是一个很宽泛的概念。质量管理体系作为一种质量管理的标准，其最大的特点并不是从理论到理论，恰恰相反，标准体系的建立是在总结了全球最著名的成功企业的管理经验的基础上的结晶。将各种管理流派集于一身，提出了八项管理原则，具有极强的实用性。因此，按照质量管理体系的标准来规范企业内部的管理制度对于改进管理工作具有重要意义。
    3.质量管理体系认证和业务流程再造整合的思路
    从前面分析业务流程再造中不难发现，业务流程再造强调的是一种基于顾客满意、创造增值服务的绩效管理。也就是说，业务流程再造不是一种工作标准，而是一种工作方法，强调的是绩效目标的持续改进；质量管理体系不是一种简单地解决某一个问题的方法，而是一种标准和规范，强调的是纪录。两种管理方式的差异具有某种联系，可以找到将两者整合的方法：
    用业务流程再造的方法进行“流程诊断”，找出企业管理中存在的问题，并运用科学改善流程，重点放在岗位之间衔接、各部门职能、接口、标准、时效上。
    用质量管理体系的标准规范流程再造的成果，在业务流程再造的基础上，对业务流程形成规范化的管理文件体系，按照IS09001：2000的标准进行管理，以保证管理规范的业务流程的执行和持续性改进。
    在业务流程再造与质量体系认证管理整合的推行工作中，前期工作的重点是流程诊断、再造，形成规范；后期工作的重点就是规范化、制度化，并实施、执行和持续改进。
    三、业务流程再造与质量体系认证管理整合的成效分析
    业务流程再造和质量管理体系认证管理整合的最大成功是员工的观念得到了根本的转变，这种转变不是一蹴而就的，而是随着整合的进行，不断地提升和积累的，就像滚雪球一样，员工的观念和公司的管理水平提高的越来越快，最后，形成公司的管理语言，形成公司的文化，形成公司强大的凝聚力和核心竞争力。
    1.全体员工管理观念的再造
    业务流程再造形成了一系列的以效率为中心的管理规范。通过流程再造和质量认证的管理整合，可以改变员工以往自以为驾轻就熟的传统的管理习惯，使得“客户至上”、流程管理等思想深入人心，让公司每个员工深切感受到市场的作用和客户的重要性。经过流程再造后，公司员工可以逐渐放弃了部门观念，开始从全局来考虑问题，并且可以改变原先“铁路警察各管一段”的习惯，积极地参与到公司的发展当中来，大大提高了公司的整体工作效率。
      2．平常人干不平常的事
      公司有很多岗位是平常能力的人就可以做好的，现代企业靠的是完善的制度，追求的是一种“让平常人干不平常事”的管理境界，通过一整套科学合理的管理体系，使每个岗位上的员工都有作业指导书规范、工作标准和要求，各个岗位之间进行无缝连接，共同完成公司的整体目标中的部分，这实际上是一个类似于信息技术平台的管理平台。
    信息技术平台需要工具，管理平台也需要工具，其中，前面提到的“两书一表”就是一种行之有效的管理工具，它可以使每一项工作有着成熟的操作规范和执行路径，而且，工作的持续改进，又可以使这种操作规范不断地提升和完善，为以后的员工提供了更加成熟的指导文件。
    每一位新员工到岗后都可以通过管理文件非常清楚地了解到该岗位的具体工作，从而达到“平常人干不平常事”的较好效果。通过流程再造后，在员工人数没有增加、人员条件没有任何改变的情况下，新契约的处理时间可大大缩减，这就是效果。管理整合后，公司在各个方面都将发生全新的变化，形成不管员工在岗位之间怎么调整，工作质量标准始终如一，不会因人变动而变化的局面，这样既能保证公司的正常运转，同时也可以通过轮岗实现公司员工一岗多专。
     3．速度创造市场
    “如何让石块不沉入水底”?这是一个有意思的管理命题，答案是：速度，只有快速飞行的石块才不会沉入水底。对制造业来讲，速度就是一种效益，甚至是一种利润源，  对保险公司而言，速度就是效率，也是满足客户需求、创造满意顾客的重要手段，它体现在投保、保全、理赔、咨询等每一个环节。
    流程再造和质量体系认证管理整合的成效主要表现在速度上，速度才是最有说服力的。管理整合后，大量非增值环节和非必要时耗均被从流程中剔除，大大提高了业务处理效率，在理赔、核保、出单，甚至是电话中心的投诉处理等方面可以取得极大的成果，以提高公司的竞争力。
    四、业务流程再造促使管理文化的形成
    企业管理水平可以简单地划分为五个层次，即经验管理、科学管理、文化管理、哲学管理、规则管理。在企业的管理运作中，管理的阶段并没有明显的界定，引入一种什么样的管理取决于这种管理可以实现的管理目标。目前进行的业务流程再造，就是要实现一种由上级管下级、人管人式的管理，向市场管人、目标管人的管理模式升级，也就是要实现由经验管理向科学管理的转变。
    随着公司业务流程再造和质量体系认证管理整合的进一步深化，逐渐沉淀积累，可以形成一种统一的管理观念，这是被全体员工所接受的，换句话说就是形成了一种管理语言，我们称之为“管理10原则”。具体内容是：1.指出问题直截了当，解决问题精益求精；2.在操作层面发现问题，在管理层面解决问题，杜绝问题重复发生；3.在事情前面发现问题，而不是在事情后面处理问题；4.队伍的规范化取决于管理队伍的人的规范化；5.弱化部门意识，强化流程意识；6.我们不是处理客户投诉，而是客户满意；7.客户满意不是用我们的感觉来衡量的，  而是客户自身的感受；8.关注客户永远比关注对手更重要；9.改变不了环境，就必须改变自己，否则就是自我淘汰；10.换人不能换目标，人走职能不能走。
    管理文化的形成是企业文化建设的一部分，是与业务流程再造相辅相成的，将有利于管理升级的进一步顺利实施。
　　业务流程再造与质量体系认证管理整合的管理升级途径并不适合所有的企业，它需要一定的基础，如内部机构和人事制度改革的成功完成等。管理整合也不可能一步到位，它需要公司用循序渐进的方法，逐步借鉴国内外先进公司的成功做法，不断地完善既成管理体系，使它更好地起到推动公司发展的作用。
［编辑：韩艳春］
　　［收稿日期］2003—04—16
　　［作者简介］王颖(1952—)，女，高级经济师，现任中国人寿保险公司青岛市分公司总经理；王永民（1952—），男，高级工程师，毕业于清华大学，现任中国人寿保险公司青岛市分公司总经理助理；庄志敏（1963—），男，工程师，现任中国人寿保险公司青岛市分公司企业部经理。