论险种结构调整中存在的问题

曾应禄

                         (中国人民保险公司江西省分公司，江西 南昌 330009)

　　［关键词］险种结构；经营理念；考核机制；转变观念
　　［摘要］合理的业务结构对于提高公司的经营效益、规避经营风险、保持业务可持续发展至关重要。但在实际操作中却难于实施，主要原因是存在四大主要矛盾：即经营理念的偏差与经营目的的矛盾；考核机制的纰漏与经营成果真实性要求的矛盾；内控把关不严与防范经营风险的矛盾；新险种开发滞后与业务发展的矛盾。险种结构调整难直接影响着公司经营效益的提高，保险公司要转变观念，端正思想，完善考核机制，强化核保功能，把握正确方式，调整与开发并重，才能不断实现险种结构优化升级。
　　
　　一、险种结构调整难的原因
　　险种有盈亏，结构定效益。合理的业务结构对于提高公司的经营效益，规避经营风险，保持业务可持续发展至关重要，但在实际操作中却难于实施，其症结何在？主要原因是四大主要矛盾导致业务结构调整难。
　　1.经营理念的偏差与经营目的的矛盾
　　商业保险公司经营的目的就是要实现利润最大化，但在现实经营中，往往抛弃或淡化了这一经营理念，表现在：
　　（1）重规模扩张轻效益。长期以来，重速度轻效益、重规模轻管理的现象在计划经济时期相当普遍，时至今日，这一顽症仍未得到彻底根治，许多基层公司在指标年年加、保源又有限的现实面前力不从心，一年到头疲于展业，有时明知某笔业务风险较大，效益不佳，但迫于保费指标压力不得已而为之，特别是对于那些保费数额较大的高风险客户，在公司任务吃紧的情况下，更是不敢贸然调整，否则搬石头砸自己的脚，不但减收保费，影响业务进度和增幅，而且还要去寻找新的保源，以弥补因调整造成的业务缺口，在目前保费挂帅的大环境下，要求基层公司主动调整业务结构实在勉为其难，久而久之，形成惯性操作，致使保费质量良莠不齐，经营效益此长彼消。
　　（2）经营行为急功近利。公司管理高层利益与公司长期利益难于有机统一起来，使得公司管理层容易出现经营行为短期化，在一把手变动频繁的公司更是如此，有的片面追求眼前之利、当任之绩，想问题办事情急功近利，有的甚至置公司长远利益于不顾，弄虚作假，以巨大的代价换取一时一己之功。而市场竞争的加剧进一步催化了这一行为的扩张。
　　2.考核机制的纰漏与经营成果真实性要求的矛盾
　　（1）考核指标唯报表是瞻。上级公司对下级公司年终业绩考核仅以当年财务报表为依据，而不问各项数据的真实程度，业绩评判以一份报表定乾坤，使得被考核公司有空子可钻，在利益和荣誉的驱动下，被考核单位往往会人为控制考核指标（如通过积压赔案，控制赔款支出，虚增报表利润），以至于在一些基层公司流传着这么一句话：“保费在别人手中，利润在自己手中；不怕不划算，就怕保费没进帐”，也就是说，只要保费任务完成了，其它问题便可迎刃而解，至于业务结构调整则成为可做可不做的份外事。
　　（2）绩效挂钩唯保费是从。目前，绝大部分保险公司实行了展业理赔两分离，公司对一线展业人员实行绩效考核，员工工资、资金、甚至福利均与个人保费任务挂钩，迫于利益驱动，一些员工心存侥幸，盲目承保一些高风险业务，特别是在内部核保把关不严的情况下，员工容易滋生捡到篮里都是菜的心理，更谈不上主动调整业务结构、优化保费质量的高境界追求。
　　3.内控把关不严与防范经营风险的矛盾
　　建立核保核赔机制是防范化解经营风险，实现稳健经营，规范业务操作，降低经营成本的需要，也是“以市场为导向”的内在要求。当前内控把关不严在业务承保上主要表现在核保机制尚未落到实处：
　　（1）核保人员心中无数。由于各公司没有制定一整套调整优化业务结构实施方案，对各项业务尤其是高风险标的的承保没有具体规定，操作人员无规可循，核保时对承保公司或经办人员的承保意见听之任之，不能有效制约和把关。
　　（2）核保形同质量检查。现在，各保险公司的核保工作普遍还停留在较低层次，只注重保险要素齐全与否，而不考虑标的风险、保费质量和风险控制情况，以及是否可以承保和如何承保等深层次问题，每天核保形同日常业务质量检查，没有充分挖掘核保机制的内涵和完全发挥核保岗位的真正职能。
　　4.新险种开发滞后与业务发展的矛盾
　　要保持业务的可持续性发展，实现业务结构的优化升级，就必须遵循产品周期规律，适时开发适销对路的新产品，以开拓新的保源，弥补由于结构调整而造成的保费缺口。但目前新险种开发的滞后已经成为制约业务结构调整的瓶颈。
　　（1）传统业务一统天下。目前，在我们的业务总量中，传统的机动车辆险、企财险、货运险所占比例高达90%以上，占据整个保费收入的绝对份额，而以责任险为代表的新型业务，只是近几年才逐步推向市场，“恢复保险二十年，年年岁岁老三险”，致使业务结构比例失调，保险产品有效供给不足，风险相对集中，经营成果稳定性差。
　　（2）营销险种近乎空白。随着保险中介市场的发育和成熟，以及各公司代理人队伍的不断壮大，给分散性营销业务的发展提供了人力资源，但是，当前财产险业务营销险种的匮乏，给人力和保险资源造成了巨大浪费，同时也使业务发展新的增长点不多，后劲明显不足，分散性业务尽快上速度、上规模的构想短期内难以奏效。
　　二、解决险种结构调整难的对策
　　1.确实转变观念，端正经营思想。良好的经营效益是公司不断发展壮大的基石，也是在市场竞争中立于不败之地的根本。多年来，效益至上的经营理念在一些公司没有得到很好贯彻，仅仅是说在嘴上，写在文件上，强调在会议上，而没有真正落实在行动上，体现在工作中，这种不重视或淡化效益的经营作风，一旦形成群体效应，将给公司经营带来难于预料的损失。当前部分基层单位经营效益不佳就是上述四大矛盾运行的集中体现，而观念作为行动的先导，居于四大矛盾之首，俗话说：观念一变天地宽，先进的观念带来生机与活力，落后或陈旧的观念导致公司的沉寂与衰退，在转变经营观念的过程中：一是最高决策层观念的转变至关重要。因为它的观念决定着公司的经营思路和方向，影响着公司内部各项运行政策的制定，直接或间接地影响全体员工的工作风格，最终影响到公司的经营成果和公司命运。这就要求决策层必须广泛深入开展调查研究，对基层公司经营的真实情况做到心中有数，决策时方能审时度势、高瞻远瞩、有的放矢，否则犹如盲人摸象随波逐流，使公司误入歧途；二是要有明确的经营目标。也就是说要明白我们办公司的目的是什么，是急功近利不顾效益盲目追求眼前市场份额，还是稳扎稳打注重成果保持公司的可持续发展，所有这些，商业保险公司追求利润最大化的本质都作了肯定的回答，在实践中我们必须坚持而不能偏离这个目标；三是要有严格的运行机制。从产品供给到市场营销，从核保到核赔，从考核机制到财务制度和内控监督，每一个运行环节都必须服务和服从于效益这个核心，一切有碍于公司效益提高的陈规陋习都必须予以革新。
　　2.完善考核机制，突出效益指标。一是要改变考核方式。实行财务报表数与业务实际统计数相结合的考核标准，特别是赔款支出指标，要将已决未付和未决未付的金额较准确地统计出来，并录入电脑，防止人为积压赔案虚增报表利润的现象发生。对于车辆第三者责任险人员伤亡事故，可聘请有关医疗专家估损，以确保各项数据的真实性和准确性。对于未决赔款金额超过全年已决已付赔款金额一定比例的，应按财务核算规定扣减当年利润；同时，要实行经营情况真实性的隔年审查制，对于人为造成数据失真的单位，要对相关责任人实行严格的经济或行政处罚，以净化当前一些报表和统计数据失真的不良环境。二是要补充考核内容。对于一线展业人员和营销人员的考核，除考核保费任务外，还必须增加赔付率指标，以提高保单质量；对于公司内部展业人员，可按各险种比例下达任务，以促进各项业务的均衡发展和效益性险种比例的提高。
　　3.明确调整对象，强化核保功能。一要精心选择保户，对那些赔付率长年居高不下的承保单位，不论其保费规模大小，都应列入“黑名单”有计划地予以淘汰，并通知系统内任何营业单位不得承保，即使承保条件有变，也必须经得上级公司审批同意；二要赋予核保人员一定特权，凡被列入“黑名单”的保户，一律不予核保，对于那些高风险标的，应经核保人员验标及风险评估后设计的承保方案承保。
　　4.把握正确方式，调整与开发并重。要不断优化险种结构，一方面要不断巩固效益好的老险种，千方百计使之上规模。另一方面，还必须大力开展有效益的新险种，建立一整套有效的保险产品开发机制。一是省一级分公司要成立专门的新险种开发机构，加强对区域性保险市场的分析研究，制定新险种开发计划；二是设立新险种的开发、推广专用基金，用以公关协调和奖励有关人员；三是建立新险种推广激励机制，对确定全面推广的新险种保费任务，要纳入经营责任目标考核之列，从而增加基层公司的展业动力与压力，不断实现险种结构优化升级。
　　［编辑：郝焕婷］
　　［收稿日期］2003—01—11
［作者简介］曾应禄（1967—），男，1991年毕业于南开大学金融系保险专业，先后从事过宣传调研、展业、管理和县支公司经理工作，现任中国人民保险公司江西省分公司产品研发处处长助理。