拓展银邮代理业务重在柜员激励

章一步

                        (中国人寿保险公司江苏省分公司，江苏 南京 210005)

　　［关键词］银邮代理；市场拓展；柜员激励
　　［摘要］银邮代理，作为新的业务发展增长点，趋势已初步形成。寿险公司如何把握先机，抢占主动，超常规地开拓银邮代理业务市场，是一个亟待解决的现实问题。对柜员实施有效激励，是贯穿银邮代理市场拓展全过程的主线，是银邮代理销售活动的基本内容。银邮机构与寿险公司在对柜员激励上，呈现出较大的不协调、不同步。这从根本上制约了对一线柜员的有效激励，进而也制约了银邮代理业务大规模、超常规发展。银邮代理的实际主动权在银邮机构方面，但银邮代理市场拓展却是寿险公司走在前面。为把握市场先机，寿险公司在银邮柜员激励方面仍须走在前面，做活银邮柜员激励这篇文章。
　　
　　近年来，国内寿险市场的银邮代理业务，在探索中强势起步，发展迅猛，市场前景广阔。银邮代理，作为三大销售渠道之一，已为各寿险公司所重视，作为新的业务发展增长点，趋势也已初步形成。寿险公司如何把握先机，抢占主动，超常规地开拓银邮代理业务市场，在新一轮“蛋糕”分割中获取更大份额，是一个亟待解决的现实问题。
　　一、柜员激励是拓展银邮代理业务的基本内容
　　银邮代理业务有自身的特点与规律，其市场拓展、业务推动也有着特殊的内容与要求。寿险公司与银邮机构合作，委托其代理销售寿险产品，运作模式大致是：决策层运筹定位，管理层公关协调，操作层运行实施。在与银邮机构决策层明确业务定位、建立代理关系的基础上，寿险公司管理层的主要任务，应当是重视公关协调，建立考核考评体系，组织实施业务推动，实施对银邮柜员全方位激励，进而达成银邮代理市场拓展的目标。而操作层即银邮专管员、协管员（客户经理），主要是直接面对银邮柜员进行培训辅导、负责保费结算与售后服务、做一些低级别小范围的激励等。说到底，对柜员实施有效激励，是贯穿银邮代理市场拓展全过程的主线，是银邮代理销售活动的基本内容。
　　银邮柜员是代理销售活动的最终实施者，是把居民部分储蓄存款转化为保费的最终实现者。在银邮代理业务中，决策正确、关系协调、任务明确固然极其重要，但如果没有一线柜员的积极性、主动性，还是难以取得满意的业绩，甚至前功尽弃。银邮代理作为一种兼业代理销售活动，是一种特殊的寿险销售活动；银邮柜员，是特殊的寿险销售人员。任何高绩效的销售活动，都离不开对销售主体的充分激励。因而做好对银邮代理这种特殊销售人员的激励工作，就显得更为重要，更为复杂。
　　国外、境外寿险市场比较成熟，银邮代理业务占比高，如法国寿险保费收入60%来自银行网络，意大利寿险保费收入54%以上也来自银行网络，但无论他们在拓展银邮代理市场初期是否激励银邮柜员，我们的国情和市场实际与境外银邮代理情形终归有所不同。境外银行与保险公司不仅企业性质和运营机制与我们不同，而且还有相互参股、银行办保险公司等情况，利益关联度极高。相对而言，其银行销售保险可能不存在柜员有没有积极性问题。因此，柜员激励作为拓展银邮代理市场初期的基本内容，是国内寿险市场一线拓展实践的需要。
　　二、柜员激励的现状制约银邮代理业务发展
从当前基层经营实践看，银邮柜员激励的实际状况并不乐观。由于银邮机构与寿险公司在对此项业务的定位、认同、自身经营的市场化程度、营销理念与机制的创新步伐等方面，存在较大差异，表现在对柜员激励上，呈现出较大的不协调、不同步。这从根本上制约了对一线柜员的有效激励，进而也制约了银邮代理业务大规模、超常规发展。
　　当前银邮柜员激励存在的问题，具体表现在以下方面。一是银邮机构对柜员激励重视程度不够，出现寿险公司“一头热”的现象。虽然他们也认为应大力发展中介业务，但并未把代理销售寿险保单与吸储等业务放在同等重要的地位，对柜员激励缺乏具体举措。二是银邮机构普遍没有真正建立起相应的对一线柜员代理销售业绩的考核考评体系，随意性较大。三是手续费结算层次不够合理，运行效率低。手续费由市行（局）统一结算，一律进大帐，统得太死，大多没有体现出向销售一线有所倾斜。承诺下拨到一线网点的一定比例的费用，难以及时兑现。按规定要给柜员的报酬，五、六个月都到不了柜员手中。四是银邮机构内部环境不宽松，患“红眼病”的大有人在。柜员得到一些奖励，害怕在领导和同事中影响不好，为此，有的柜员就不敢把业务做大。五是业务启动初期，激励的投入较大，寿险公司基层经营单位费用捉襟见肘，可运作空间十分有限，而在全部手续费进银邮机构大帐的情况下，又必须额外增加费用做一些推动工作，更是雪上加霜。六是寿险公司激励银邮柜员手段单一，办法不多。七是寿险公司之间低层次恶性竞争，竞相抬高手续费比例，甚至有的专管员诋毁同业公司、在银行柜面现场兑现等。
　　三、柜员激励的核心是业务拓展各方、各层“共赢”
　　银邮代理市场拓展必须从市场实际出发。银邮柜员激励，从主体上区分，有保险公司实施的激励，有银邮机构内部实施的激励。所谓“共赢”，是指除了寿险公司、银邮代理机构、寿险公司的客户三方“共赢”，除了银邮机构各经营层面“共赢”，还要让银邮代理销售活动的最终实施者，也就是一线柜员，通过积极的代理销售活动，以其创造的业绩获得相应利益。这个利益实际上是他们的劳动报酬。这一方面要靠银邮机构通过考核考评体系，予以明确保障；另一方面要靠寿险公司通过各种业务竞赛奖励等方式予以实施。只有银邮柜员也成为“赢方”，银邮代理业务才有希望，才能健康、快速、持续地发展，才能使潜在的新的业务发展成为现实的新的业务增长点。银邮代理业务实践表明，银邮机构代理手续费统一进大帐后，很难如初期承诺的那样，及时下到一线柜员，这是长期计划经济体制留下的效率低下的弊端。而反映在代理业绩上，就是保费收入的急剧回落。
　　银邮代理的实际主动权在银邮机构方面，但银邮代理市场拓展却是寿险公司走在前面。为把握市场先机，寿险公司在银邮柜员激励方面仍须走在前面，并应在以下方面进一步作出努力与尝试。一是通过坚持不懈地加强与银邮机构高层协调，推动其尽早建立相关的考核、考评体系，用制度来保证对柜员的激励，保证柜员个人的正当利益。二是最大限度的与银邮机构管理层公关协调，使之将银邮代理手续费收入，尽可能向销售一线网点有所倾斜并及时分配。同时，还应适度兼顾城区与郊县的多方面差异，在费用比例及结算方式上不搞一刀切。三是力争实现支公司与支行（局）直接结算代理手续费。支行（局）与寿险公司结算后，再按其上级规定的分割比例，该上划的上划，该下拨的下拨，以大大缩短周期，提高运行效率，避免出现柜员激励严重滞后于业务发展的问题。经验显示，这样做实际效果好，业务发展快。四是作为对银邮机构内部奖励政策的补充，寿险公司应加大组织银邮柜员业务竞赛的密度，并扩大奖励面，以80%以上的举绩柜员能得到奖励为宜。这方面已有一些初步经验，需要不断总结、升华。五是寿险公司短期内应就银邮代理业务对基层经营单位加大投入。市场启动初期投入大一点是正常的，有利于抢占市场，有利于适应并赢得日趋激烈的同业竞争。六是寿险公司应加强企划，拓宽思路，调动多种资源，运用多种手段，利用多种渠道，采取多种形式，借助多种载体，形成多个激励主体，使银邮柜员得到全面、持续、有效的激励。
总之，银邮代理业务市场空间巨大。柜员激励是银邮代理业务市场拓展的基本内容。银邮代理业务要实现跨越式发展，必须充分挖掘发展的动力源泉，做活银邮柜员激励这篇文章。
　　［编辑：韩艳春］
　　［收稿日期］2002—12—02
　　［作者简介］章一步，现任中国人寿保险公司江苏省分公司营业管理部江宁支公司副经理。2003年第3期保险研究•法律保险研究•法律2003年第3期