论中资寿险公司的经营战略

黄钰婷

                       (中国人寿保险公司湖南省分公司，湖南 长沙 410011)

　　［关键词］中资寿险；经营战略；管理体制；人力资源；考核体系；投资管理；多元化经营
　　［摘要］我国已加入WTO，寿险市场对外开放步伐的不断加快，外资公司的大量涌入，国际化竞争的日益加剧，使中资寿险公司面临着前所未有的压力与挑战。为此，中资寿险公司必须在市场战略、产品开发战略、投资战略、优质服务战略以及信息化战略等方面确立公司的发展目标，并采取有效的配套措施，大力推进现代企业制度建设，变革人力资源管理方式，完善经营考核体系，实行专业化投资管理，并逐步考虑成立可以提供“一站式”综合服务的多元化金融服务集团。
　　
　　我国已加入WTO，寿险市场对外开放步伐将不断加快，外资公司大量涌入，国际化竞争日益加剧。面对资金实力雄厚、管理经验丰富、技术手段先进的外资保险公司，中资寿险公司应该采取什么样的经营战略应对挑战，以确保中资寿险业的主渠道地位，成了人们普遍关注的问题。
　　经营战略是企业在一个较长时期内为实现经营目标所做的纲领性规定。从寿险业的行业特点和中资寿险公司目前的整体状况看，中资寿险公司的经营战略重点应该包括市场战略、产品开发战略、投资战略、优质服务战略、信息化战略等内容。这些战略从总体上看，都是直接影响公司总体目标和业绩目标的关键因素。
　　在市场战略方面，主要包括市场细分、销售渠道和公司形象战略。不同的市场，消费者的需求不同，市场竞争激烈程度各异，各公司所处的市场地位也有差别，相应的经营策略也必须有所变化。在保险市场竞争最为激烈的地区，要集中优势兵力，打攻尖战，每单必争，奋力拼搏；在竞争比较激烈的地区，要充分发挥网络和品牌优势，巩固现有地位，向纵深拓展市场；在竞争相对较弱的地区，要培育并开发市场，夯实基础，为应对将来的激烈竞争创造条件。在销售渠道上，要考虑逐步实现直销和营销业务的全面并轨。在公司品牌、形象方面，要突出宣传公司的各种优势，并使之深入人心，以扩大公司的影响力和号召力。
　　在产品开发战略方面，要坚持开发、借鉴与改造、包装并举的原则，建立科学的产品研究开发体系，完善产品开发制度，实施“研制一批、投放一批、储蓄一批”的梯次开发策略，努力提高产品的市场竞争能力。目前，要在努力开发养老、医疗等传统业务的同时，积极适应新形势的市场需求，抓紧开发能减少或避免利差损风险的保障类、分红类和投资连结类产品，并形成各自的产品特色和优势。
　　在投资战略方面，要加速培养和引进专业投资人才。在坚持安全性和效益性并重的前提下，加大投资工作力度，努力提高资金收益率水平。特别是要争取住房抵押贷款、助学贷款、公用事业和基础设施建设等领域的投资机会。
　　在优质服务战略方面，要以顾客满意为目标，实施CS战略。重点是要以客户为中心调整业务流程，开设全国统一的服务热线电话，实行个性化、人情化服务，全面提升公司的服务水平和服务质量，切实增加产品的附加值。
　　在信息化战略方面，要以内部网和互联网为重点，统一规划，加大硬件投入，加快应用软件开发，充分调动和运用各种先进的信息技术手段和成果，全面提升公司的经营管理水平，并密切关注网络化趋势对公司经营管理的影响，积极进行电子商务方面的探索，偿试进行网络保险服务。
　　上述几个方面，是中资寿险公司当前应该侧重考虑的主要经营战略。为了促使这些经营战略能够顺利实施，并取得良好效果，中资寿险公司要在以下五个方面多下功夫：
　　1建立健全现代企业制度。目前中资寿险公司在经营体制上有多种形式，市场化程度也不尽相同，但从整体上看，还很难说有哪家公司已经建立了严格的现代企业制度。
　　现代企业制度如果不能完全确立，将影响公司的决策质量和市场竞争能力，制约经营战略的顺利实施。因此，必须按照党的十五届四中全会《决定》精神，加快建立健全公司的现代企业制度，并进行制度创新。尚未建立股份制的要抓紧实行股份制改造；已实行了股份制的，要进一步完善、规范。实行股份制有利于迅速增加资本金，提高偿付能力，降低经营风险，推动产业资本与金融资本的结合。更为重要的是，实行股份制有利于按照规范的公司制要求，建立起有效制衡的法人治理结构，引进先进的经营管理机制、技术和经验，完善决策机制和决策程序，避免决策权的过分集中和缺乏监督，提高决策质量，提升公司的经营管理水平，使公司成为真正意义上的商业寿险公司。
　　2.高度重视人力资源的开发管理和运用。市场竞争归根结底是人才的竞争，中资寿险公司要牢固确立“以人为本”的经营理念，高度重视人才队伍建设，切实加强人力资源的开发、管理和运用。目前，各公司的员工按照工作性质大体可分为管理人员、专业技术人员和展业人员三类。无论从经济利益还是职业发展的角度看，绝大多数员工只要有机会都愿意从事管理工作，而不愿意从事专业技术和展业工作。这种倾向难以激励员工积极性，对公司的发展十分不利。要改变这种倾向，必须积极变革现行的人力资源管理方式，使不同的员工都能安心本职，各尽所长，在为公司发展做贡献的同时，也能充分体现自身价值。特别要创造吸引人才、留住人才、让人才充分发挥作用的良好机制和环境，并大力培养和引进公司急需的各种人才，尽一切可能防止人才流失。
　　3.完善经营考核体系。目前，一些公司出于抢占市场的需要，片面强调保费收入，忽视经营效益，追求短期利益，忽视长远发展。这种现象，主要是由于管理体制不顺导致产权不明晰，从而使得系统内管理层与展业层的价值取向不一致，没有建立高度统一的利益共同体造成的。就基层来说，对眼前利益的关注，可以为单位领导和员工直接带来“政绩”、职务升迁和个人收入的增加，而将来出现偿付能力问题，那是总公司的事。近年来，尽管一些公司采取了一些措施来扭转这种状况，如强化了反映经济效益的考核指标等，但仍然缺乏对长期寿险业务质量和在保费收入上弄虚作假行为的有效制约。经营考核体系还有待进一步完善，这就要立足于及时发现和查处经营管理中存在的问题，使考核更全面、更真实，促使系统上下建立起统一的利益共同体和共同的价值取向。
　　4.实行专业化投资管理。由于保险市场竞争日趋激烈，全球承保能力过剩，保险公司的承保利润已经非常有限，承保亏损普遍存在，使得保险投资已经与保险业务一起成为共同驱动保险公司发展的两个轮子。据1995年瑞士《SIGMA》杂志对美、日、英、德、法、瑞士等6个国家保险公司18年经营状况的调查显示，其承保利润率基本上为负数，而投资收益率则平均在10%以上。很显然，保险投资已经成为保险公司弥补亏损、获取利润的主要手段，对公司的发展具有非常重要的意义。对寿险公司来说，搞好投资业务，首先可以弥补利差亏损，其次可以增强市场竞争能力。目前，虽然各公司主要险种的基本条款和保险费率都由保监会制定，但从发展趋势看，一旦市场发育比较成熟，行业监管和行业自律都达到较高水平后，费率市场化将是一个必然趋势。如果费率由市场决定，那么竞争的态势必然导致费率下降。具体对于各公司来说，费率能否下降和下降的幅度大小，则主要取决于公司投资盈利能力的大小。增强市场竞争力的另一个方面是，如果投资业务能够很好地开展起来，那么也就可以把投资连结类险种很好地开办起来，以满足客户对寿险的投资功能方面的需求，从而赢得更多的客户。
　　5.实行多元化经营。20世纪80年代以来，在世界经济全球化和自由化的趋势下，为适应客户多元化金融服务的需求，降低成本、提高效率和增强国际竞争力，许多国家放松了对混业经营的限制。如1999年11月4日，美国国会通过了一项金融改革法案——《金融服务现代化法案》，废止了起于1933年的“格拉斯斯蒂格尔法案”，取消了禁止银行、保险、证券业跨业经营的限制。在这样的背景下，西方的金融企业纷纷通过收购和兼并扩大经营、占领市场。国际金融保险业并购所涉及的金额和规模也不断创下历史记录。1997年12月，英国烟草集团的金融服务机构(BAFS)与瑞士苏黎士保险集团合并，组成苏黎士金融服务集团，自有资本180亿美元，资产总值3420亿美元，经营范围涉及寿险、再保险及资产管理等几乎所有金融领域，成为世界上屈指可数的最大金融服务集团之一。由此可见，成立可以提供“一站式”综合服务的多元化金融服务集团，优势是不言而喻的。一是容易满足客户多方面的金融服务需求，实现客户资源在保险、银行、证券等子公司间的共享，扩大同一品牌的知名度；二是可以充分发挥规模效益，通过信息、培训、管理技术和人才的共享，节约经营成本，获取规模竞争优势；三是有利于集中统一管理资金，实现投资专业化管理，提高投资规模收益率，取得投资的规模效益；四是有利于增强公司的抗风险能力，取得多元化收入，而且若其中一家公司出现经营困难，可以得到集团的支持，度过困难时期，重新获得赢利机会。在我国现阶段，国家要求银行、证券、保险等金融机构严格分业经营，不得相互持有股权。但在我国加入WTO后，国内金融保险市场的开放程度势必大大提高。中资公司所面临的是在本土、开放的环境下与资本雄厚、技术先进的国际综合金融服务集团竞争，中资寿险公司只有以保险为核心，向综合性金融服务集团发展，才有可能有效地增强竞争能力，维护公司的生存安全。因此，关于中资寿险公司的定位，从长远来看，必须由现代商业寿险公司向综合金融服务公司转变。尽管这个定位在目前有一定的超前性，而且这一转变过程还需要一段较长的时间，但是中资寿险公司应该有这样的心理准备。
　　［编辑：胡海滨］
　　［收稿日期］20020610
　　［作者简介］黄钰婷(1973-)，女，湖南人，大学，编辑，从事保险学研究，系中国人寿保险公司湖南省分公司员工，现供职于保险研究编辑部。