寿险合资经营——双赢还是困境

曹青杨

                                   (中国保险学会，北京 100031）

　　［关键词］寿险合资；市场管理；技术转让；本土化
　　［摘要］分析外资合资公司目前在华的经营现状，透过市场份额、管理冲突、经营目标、本土化、成功与不成功等因素，可以预测：合资公司目前及今后相当长一段时间对国内市场的冲击有限，资本换市场已由技术换市场替代。由于外方控制经营权，使得合资公司会出现经营成本过高、利润有可能被转移等现象。此外，在入世后，外资进入市场的战略也在发生变化，参股国内公司、技术合作等方式使得合资模式不再是唯一选择。外方的亚洲市场经验、适宜的总经理、较少的管理摩擦是合资公司成功的保证。
　　最近，美国花旗银行在沪开业，开业伊始，原国内银行的大客户南京爱立信即转向花旗，因而引起国内金融业，特别是商业银行界的震动。与外资银行的进入相比较，国际寿险业的开放要早很多，自1992年美国友邦进入中国寿险市场后，陆续已有10家外商独资，中外合资寿险公司在华经营。从寿险业务份额来看，外商独资与合资寿险只占有2%左右，年保费20几个亿，在寿险年保费收入1423亿元中，所占份额很小。与外资银行带来的冲击所不同的是，外资寿险现只能以合资形式进入，由于寿险业务本地化特点突出，跨国金融集团国际化特征表现的并不突出。合资的形式的确是减缓了国际公司对国内寿险业的冲击。在目前寿险合资的模式下，由于其市场表现与外方、中方合作者以及市场的期望相距甚远，因此，人们关注合资寿险的未来，它是否能实现双赢，还是会长期地陷入困境？
　　一、合资公司的基本情况
　　目前，已开业的合资公司有中宏人寿（中加合资），太平洋——安泰（中美）、大众——安联（中德）、金盛（中法）、中保康联（中澳）、恒康天安（中美）、信诚（中英）、中意（中意）。即将开业的还有光大永明（中加），外方合作方基本都是世界500强，是资产规模庞大的老牌寿险或金融集团。此外，法国国家人寿，英国商联，荷兰国际集团，荷兰全球人寿、美国大都会，纽约人寿尚在谈判与筹建中。
　　通常外商在拿到执照后需要寻找合资伙伴，然后进行谈判，谈判结束后筹建合资公司，合资公司注册资本金目前都是2亿，外方所出资不过1000多万美元。从谈判到开业，这一过程通常都在1年左右，最长的有2年多时间。从已开业的合资公司的中方伙伴的情况来看，有国内人寿公司（中国人寿、太平洋保险），国内财产险公司（大众、平安），国内金融集团（中信、光大），其它产业集团下设的金融公司（五矿、中化、中石油）。从趋势上看，更多的外商注重选择国内非保险业，特别是非寿险业的合作伙伴。从业务范围来看，目前的合资公司只能从事个人寿险业销售，入世3年后，将可以进入团体养老金等团体业务领域。此外，经营区域目前限定在保险开放城市，合资公司现主要集中在上海、广州，其它的一些地区，如天津、成都、大连、北京、深圳都将会成为外资即将进入的区域。合资公司在我国经营时间最长的中宏人寿已有6年多的经营历史。合资公司2001年总计保费收入只有20多个亿，相比较寿险业1423亿的总份额来说过小。最少的公司年保费只有不足1000万元，从业务量来看，这些合资公司只相当于国内寿险公司的一个基层营业机构的水平。
　　从市场情况看，一些业内人士曾很担心这些公司会给国内公司造成很大的冲击，认为这些国际保险巨头具有先进的技术及信息系统，同时具有丰富的管理经验，而国内本土公司的管理与技术根本无法与之抗衡。此外，市场也曾充斥着这样一种现象，很多投保人对现有的本土公司的产品、服务不满意，希望在将来选择合资公司的产品和服务。曾有一项调查显示，超过半数的中高收入的准保户，认为未来合资公司的产品一定优于国内公司。但实际情况是，目前外资的长期险种同国内公司一样同样需要经过保监会的批准，此外，目前国内的寿险产品已基本与国际同步，产品的推出与创新主要取决于监管要求，金融市场的成熟，以及保险公司风险管理水平。在寿险业，产品开发通常采取“等和看”的做法，况且许多必要的经验数据，如疾病发生率表还没有，因此在产品层面上，合资公司与国内公司基本相同。而在服务方面，因为目前合资公司只在一个或两个城市营业，对于人口流动性较高的人群并不方便，也逊于机构较多的本土公司。
　　总的来看，合资公司目前仍处于发展初期，他们对国内市场的冲击较小，影响有限。
　　二、市场能否换来技术
　　国内保险业曾一度希望通过市场的开放，可以引进国际上先进的寿险业经营经验和技术，但实际情况却是，目前大多数外方的合作伙伴都是非寿险行业，以后的合资公司更是如此，因而国内寿险公司最希望获得的经营经验及技术难以通过合资形式获得。目前，有4家正在筹建中的合资公司，民生、东方、生命、恒安，监管部门曾要求他们以合资形式经营，由于外方不积极以及其他原因而陷入两难的境地。希望通过与外方合资提升国内寿险业的经营管理水平，或许只是中方的一厢情愿。
　　同时，在合资谈判结束时，监管部门要求外方提供一份“技术转让协议”，但由于寿险业作为服务性行业，难以实现知识产权方式转让的技术。外方的经营模式、精算技术、资产负债管理技术、电脑系统等更无法以具体的形式转让，因而这种技术转让大多是流于形式。另外，外方从自身经营角度考虑，也不希望过多的以无偿的方式转让技术。人员本土化也是培养国内寿险人才的一种形式，但目前外方大多选择由自己派出高级管理人员，中、低层人员在当地招募。由于中低层从业人员的流动较为频繁，同时合资公司的技术培训不足，从而目前尚未能培养出较高水平的本土化人才。
　　在入世前，获得在华经营执照曾一度作为稀缺资源，争取执照是外资高层公关的重点。在这种条件下，监管部门也要求外方能在经营的同时，在技术上、经营管理，资产负债管理上能为中国保险业做出相应的贡献。但在入世后，这种附加要求已不合理。外方按照市场准入的要求可以合理的进入，同时获得自身利润的最大化成为其主要目标，他们不希望，也没有义务为中国的保险业做何种承诺。这样，市场换技术的想法已成为过去。实际上，从近10多年的情况可看出一个有趣的例证，20世纪80年代至90年代，很多外资为中国的保险公司、保险从业人员无偿地举办过多种境内、境外培训，如日本东邦生命、日本生命、美国林肯国民等公司投入大量资金、人力，为我国培养了很多人才，只是为了获得监管部门及政府的青睐。目前活跃在保险业的中高层人员，大都受过这类的培训。但目前，很少再有外资做这样的事情。他们也提供培训，但主要是为自己的人才做储备。或许可以说市场开放换来技术已变为以资本换来市场。
　　三、中、外方合资的目标是否一致
　　中、外方以及监管部门对待合资寿险有不同的目标。国内保险业及监管部门希望通过合资方式获得国际知名保险公司的成功经验，在技术及经营管理方式方面得以提升，此外，中方保险业还可通过这种方式与外方建立更为密切的战略合作关系，在更多的领域，如资产管理、信息系统、国际市场等方面进行更深入的合作。而外方则更多地考虑中国本土市场资源，希望能以较小的成本获取最大的利益，中国市场的诱惑远胜于其它方面。但由于合资形式的要求，外方宁愿选择非保险业合作伙伴，这不仅可以保证其经营权的独享，同时也可减少技术转让的压力。同时成立合资公司对外方而言只是一项出资1000多万美元的投资，其强大的资本实力在合资形式下无法体现，因而，先以较低的成本进入市场，占领市场是其目前的主要目标。近几年，随着国际金融市场的变化，以及合资寿险业在中国的困境，直接进入中国市场已变得不再那么迫切。其它的一些替代性方式开始被外方采用。（1）直接参股国内保险业，如泰康、新华都有多家外资直接参股；（2）通过技术合作了解市场、进入市场，如德国DKV通过与平安合作开发健康险产品，而获得有价值的数据资料，为其将来的在华经营打下基础，或许它也可以直接以有偿的技术输出方式获取利润；（3）通过并购进入中国市场，尚未有先例。但在市场上出现破产或偿付能力不足的公司时，若本地公司无法接管，则有可能出现外资接管或并购的情况，在金融危机后的日本、韩国都已出现这种情况。一些不发达的市场在行业面临困境的时候，被迫放开门户，使得占有资本优势的外资机构获得进入市场，并轻易地获得大量的客户资源。
　　由于中外方合作者在经营目标上的不一致，因而目前已经或将要出现下面的一些问题：
　　（1）利润转移。目前，各家合资公司均由外方人员担任总经理，并负责公司整体营运，通过对境外分保的形式转移出一部分业务收入，这种做法在目前的监管要求下并没有问题，但其结果将影响国内再保险公司的业务总量，同时也会使合资公司慢慢成为没有利润的空壳。
　　（2）对管理权的控制。由于外方在国际寿险业中的领先地位，通常外方人员担任总经理，负责公司整体营运，但对于管理权来说，中外方的冲突与摩擦始终存在。上海的合资公司中2001年就有3位外方总经理离职。中方大多担任董事长一职，并具有一定的经营决策权限，因而难以避免地造成管理上的冲突，这对合资公司的健康发展十分不利。在现有的管理模式下，中外方的双重管理使经营决策必然出现混乱，因而外方也宁愿选择较为弱小，不了解保险经营的中方企业作为合作伙伴。
　　（3）前期的费用超支。合资公司的前期费用支出很多，外资派出的人员薪酬都在百万元以上，尽管外方能补贴一部分，但通常是要求合资公司在赢利后摊还。公司高级管理人员的费用（特别是外方人员）会占去一大部分前期成本。作为注册资本金仅仅两个亿的公司，这样高的成本难以使公司尽早实现赢利目标。此外，采用国际方式的高成本运作模式，如公共关系，品牌宣传、培训、招聘高水平代理人等都会在开业后的二、三年内耗掉极高的费用。这在上海市场已有先例，某家外资公司仅开业的第一年，就花费了4000万元以上。
　　（4）资本金追加与股权转让。在前期费用超支的情况下，随着业务量的增加，特别是大量增加负债率的长期寿险业务，使得公司必须要在开业后的不久，如第三年、第五年等追加资本金以保证充足的偿付能力，否则公司将由于偿付能力不足而被迫停止经营。通常，合资公司需要在5至7年后才可产生利润。中方合作者，必需在不同的资本金追加时期继续投入。若无法继续投入，将可能出现股权转让，外方或第三方接收中方转让的股权。这样将有可能导致外方控股的局面。实际上，中方大都是国有公司，连续追加资本金的实力要较外方为弱。届时，追加资本金的问题会成为合资公司中外方产生争议的大问题。在合资谈判前期，中方对此问题的认识并不详尽。
　　上述这些问题，已给监管部门提出新的要求，需要尽快制订出相应的细则，以在不违反世贸协议的前提下，保护保险市场上中资机构投资者的利益，同时维护我国保险市场的稳定。
　　四、合资公司成功与不成功的经验分析
　　（一）在国际寿险业，通常跨国公司在区域市场的表现并不比当地的公司好，寿险业是非常本地化的行业。从已开业的合资公司的情况来分析，在华较为成功的合资经营模式有以下特征：
　　1.外方具有成熟的亚洲市场经验，特别是在华人文化圈的经营经验。如在台湾比较成功的安泰，在香港比较成功的宏利在中国的合资经营中都有较好的市场表现。纯粹的欧洲和美国模式在这个市场并不完全适用。
　　2.适宜的总经理及熟悉中国市场的高级管理人员。目前都是由外方担任合资公司总经理一职，对公司来讲，该人选十分重要。按照监管部门的要求，外方选派的总经理需要具备听、说、写中文的能力，因而港、台、新地区及国家的华人成为首选。但其中一些人并真正不解中国大陆，同时也不了解外方的企业文化，这样的总经理很快就会让中、外方都难以满意。据了解，已有外方开始在本地挑选总经理。在公司经营出现困境时，更换总经理已成为一种惯例，但高层管理人员的频繁变动对合资公司的长远发展十分不利。目前做的较好的总经理通常具有在外方多年的管理经验，熟悉与大陆相近的香港、台湾市场，同时，也能够很快适应大陆市场。
　　3.完善的业务系统、代理人培训系统。业务系统，特别是电脑系统对公司的营运非常重要，很多的合资公司不愿在系统开发上做过多投入，往往直接汉化外方的系统，加以调整后运行，但这种做法对公司未来的业务规模扩展有影响。另外，代理人培训体系也非常重要。太平洋安泰、中宏在此方面的做法较为成功。
　　4.明确的长远发展规划，减低管理磨擦。在成功的合资企业中，大都具有这样的特质。
　　（二）不成功的合资寿险经营特征：
　　1.非本土化经营模式。在已开业的合资公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如欧美市场的管理方式，使得公司的管理不够灵活，缺乏适应性的调整，在管理及市场两个方面都不理想。
　　2.不适宜的总经理人选。目前从已离任的总经理的情况看，管理经验不足，职业品德不好，沟通不够是重要原因。
　　3.管理冲突。董事长与总经理的双重决策，中、高层管理人员的职责不清，缺乏中、外方认同的企业文化等，都是那些不成功企业的通病。
　　4.代理人队伍建设的短期行为。一些合资企业为快速扩大业务规模，采用引进的方式从其它公司直接引进代理人的做法已有几起，如信诚、中意公司，这种做法从短期看可保证公司的业绩，但它对行业及人员的负面影响很大，也将会阻碍公司的长远发展。
　　合资寿险公司的未来发展前景如何？在加入WTO之后，按照协议的规定，中国的寿险业仍然会坚持合资形式准入，但外资股份不超过50%的限制，因而对行业及市场的影响要较银行业的冲击小。在入世3年后，合资公司将可以进入团体业务领域，这将会给外资提供以其技术获取更高市场份额的机会。在企业养老金领域中，外方在技术及资产管理方面的所长将会使合资公司取得一定的优势。另外，外资也将通过与具有客户及网络优势的企业合资，避开代理人销售这一竞争激烈的领域。在国际金融业并购、重组的影响下，国内的合资公司已出现一家外资有二个不同合资公司的情况，当然也会出现外方退出中国市场的可能。不论是作为一项长期海外投资，还是仅仅作为资本运作，只有对中国市场的长期承诺才能保证合资公司未来的成功。
　　［编辑：傅晓棣］
　　［收稿日期］20020415
　　［作者简介］曹青杨（1963-），男，南开大学保险系博士生，中国人民大学人口所研究生毕业，首都经贸大学金融学硕士，FLMI，高级经济师，现供职于中国保险学会。1993年进入中国人民保险公司人身险部，曾任中国人寿总公司营业部助理总经理，中国人寿总公司政研处副处长，参与中国人寿与澳大利亚联邦银行合资公司谈判。自1997年至今，已在国内外发表寿险理论与实务研究文章60余篇。