论国有产险公司核心竞争力的培育

刘政焕

(中国人民保险公司江苏省分公司,江苏 南京 210029)

　　［关键词］国有产险公司；股份制保险公司；核心竞争力；险种；体制变革
　　［摘要］一个真正拥有核心竞争力的企业，不仅具备强大的竞争优势，而且具有持续的、始终保持领先的市场驾驭能力。国有保险公司形成于计划经济时代，带有很深的计划经济烙印，如何在市场经济中站稳脚跟，培育国有保险公司核心竞争力是其发展的关键所在。而其根本出路在于国有公司的体制变革。
　　
　　企业的竞争力，一般是指企业以相对于竞争对手更好的和更有价值的产品和服务满足市场需求的能力。企业的核心竞争力，则是特指企业适应市场经济竞争环境的发展能力、应变能力和创新能力，它包括企业品牌优势的扩张、产品技术的创新、市场销售的拓展、人力资本的聚集、企业文化的感召、整体资产的增值以及对上述各类能力要素资源的整合和运用能力。它具有独特性和不可模仿性的特点。一个一时具有较强竞争力的企业，并不代表完全具备核心竞争力；而一个真正拥有核心竞争力的企业，不仅具备强大的竞争优势，而且具有持续的、始终保持领先的市场驾驭能力。一、我国国内产险市场的竞争现状及发展趋势
　　(一)市场竞争主体
　　目前，我国财产保险市场各类保险公司共有18家。其中中资11家，外资7家；保险中介则为50多家(含最近批准筹建的)，其中保险代理公司43家，保险经纪公司8家，保险公估人5家。由于我国产险市场的开放度控制较严，外资保险公司不仅进入少，且产品、区域范围受到严格的限制，国内保险中介市场起步较晚，尽管近期机构成立较多，但业务发展尚处于拓荒阶段。此类主体暂未在竞争性市场中发挥较大的牵引、制衡等作用。目前，国内财产保险市场的竞争主体，仍以国内保险公司为主。
　　(二)市场竞争形式
　　一是“关系战”。主要是客户关系资源的争夺，这在团体业务上表现突出，大量的政府公关行为也列入此类。二是“费率战”，包括退费返还、优惠折扣等多种价格手段。这是当前市场竞争中最具杀伤力的手段，也是受到保险监管机构严厉查处的方式。三是“产品战”。各家公司对产品开发日益重视，并竭力营造各类保险消费新概念。四是“服务战”。各类边缘性服务、延伸性服务名目繁多，但其中也有不少属概念炒作。五是“网络战”，即在销售网络方面的扩张与争夺，包括对中介代理、对各类非直销渠道的投入(如银行、邮电、电子商务)。但利用公用事业部门，尤其是行业垄断部门的强制“代理”，已偏离了“网络销售”本意。六是“人才战”。一些公司对同业中、高级管理人员和业务骨干，不惜重金“引入”；各公司人员培训投入越来越大。如果说前两类形式属于市场竞争的低级阶段特征，那么，后四类形式目前已逐步为保险同业所认同，并呈现比重上升的趋势。相信随着中国加入WTO、外资保险业的大量进入，“产品战”、“服务战”、“网络战”和“人才战”还将会不断升级。
　　(三)市场竞争发育程度
　　我国财产保险市场目前处于典型的寡头垄断阶段，即由为数不多的几家大保险公司左右整个行业市场。其特征有三：
　　1.保险产品差异性小。由于保监会严格控制所有条款、费率，几家大公司的保险产品差别很小，彼此替代程度很高；
　　2.鉴于保险行业的特殊性，国家对新保险公司的进入设置了较高的壁障，而老公司退出也并非容易。市场进入与退出机制尚未健全。
　　3.各家保险公司市场地位、资源占有情况差异悬殊。由于历史原因，我国财产保险市场仍以中国人保为主导型公司，其业务总量2000年为465亿元，占市场份额高达77.70%；其次分别为太保、平安公司，业务量占市场份额分别为11.43%和8.07%，第三类为近几年成长起来的新型区域性股份制公司，如华安、永安、天安、大众以及全国性的华泰公司等，其市场份额加起来不足2.8%。
　　(四)市场主体竞争角色定位
　　目前，我国产险市场的竞争角色可分为四类：一是市场领导者——以中国人民保险公司为代表；二是市场挑战者——以太保、平保为代表；三是市场追随者——以其余新公司为代表；四是市场补缺者——(暂未形成)。之所以持市场补缺者未形成的看法，并非否定区域性中小型保险公司的特色和作用，而是出于下列原因考虑：一是目前国内区域性产险公司经营定位并未与大公司拉开距离，形成自身独特的经营优势；二是目前产险市场主体结构单一，缺乏多种成份的、一定数量的中小型保险公司；三是产险细分市场暂未形成，在管制较严的监管环境下，尚未形成充分的市场竞争环境。但随着今后市场竞争的日益加剧，除一批新的中小公司进入外，一部分市场追随者将转化为市场补缺者。
　　(五)市场竞争发展趋势
　　拥有产险市场“霸主”地位的中国人民保险公司，目前毫无疑问仍然是拥有强大竞争实力的市场主导者。作为老牌国有保险公司，它不仅占有了3/4以上的市场份额，而且拥有多年的品牌，广泛的营业分支网点，众多的人才资源，以及相对规模较大的资金实力优势。近年来，无论是品牌影响深度、产品扩张速度，还是服务创新力度，均有较大改进。如1998年全系统推展机动车险创名优工程及95518服务专线活动，使车险这一传统骨干型险种获得了新一轮较快的发展。据统计，仅2000年，机动车险业务发展增长21.78%，保费增长52.13亿元，业务的支柱型地位日益强化。在新产品开发上，中国人民保险公司2000年仅责任险新条款推出就达10个，呈现出批量出台、系列发展的势头。在品牌影响上，据中国消费者协会2000年全国六城市“消费者与保险”抽样调查，“人保”知名度高达43.72%，仍居首位。
　　已成为市场挑战者的太保、平保，尽管两家公司的业务规模相加仅占中国人保的25.10%，但这两家公司得益于较早的现代企业运作机制——股份制，在经营理念、管理框架上，都有着强烈的市场导向性。其中尤以平保最为突出。在产品开发、新型业务增长、人力资源调配、企业文化影响等方面，两大公司都呈现出后来居上的挑战态势，实际上已对人保的主导地位构成了较强的竞争威胁。目前，这两家公司已完成了原始积累、构建平台两大阶段，正在紧锣密鼓筹备上市，进入增资扩员高速发展的阶段。
　　属于市场追随者的一批新的公司，特别是区域性产险公司，则已着手调整经营策略，开始向追求专、精、优的发展目标努力。一方面，充分利用大公司的市场开发基础，改造和推广市场成熟产品，以最小的成本获取现实保费；另一方面，多线出击，全力谋求多元化发展的路子。如近年成立的华泰公司，2000年保费收入不过4.7亿元，但当年投资收益则高达2.7亿元；2001年，还率先在国内产险市场推出第一个投资连结型保险产品——家财险，抢占了一份先机。
　　对于价值取向不同而对经营行为的影响，理论界一般认为，股份制企业在实现效率优化的同时，经营行为难免有短期化之虑；而国有企业则比较注重整体规划及中长期发展。但必须看到，由于管理机制的差异，股份制企业市场信号反馈灵敏，经营调整调头较快，可以弥补短期化倾向，并呈现出蓬勃的活力；而国有企业则往往过于庞大，管理层次复杂，市场信号衰减和失真过多，经营决策的准确性与实际效率折扣偏大，加之历史包袱重、政企难分、产权虚置，难以发挥整体效率与优势。这一规律，同样适用于我国产险公司的经营状况。近年来，股份制保险公司的高速扩张与国有保险公司的稳健经营正是有着企业文化的背景因素，从而形成了市场行为的鲜明对照。如深入分析各家公司竞争力的差异则会有更具体的感受。
　　现以某一经济发达、保险市场度较高的沿海省份为例，对其三家主要产险公司，选取1+4项(即总量+企财险、机动车险、责任险、工程险业务)发展指标作样本比较分析：
　　下表所列的4个险种分为传统型和新型业务两大类。传统型险种为企财险和机动车险，前者代表保险公司的效益型业务，后者代表规模型业务；新型业务为责任险和工程险，前者代表高成长性业务，后者代表高风险、高技术、高盈利业务。从表中可以得出以下分析结果:
　　(1)传统型的效益险种——企财险：国有保险公司总量仍最大，但业务呈“双低”，即发展速度低(负增长)，占业务比重偏低，其余两家公司则发展较快，占业务比重高于国有保险公司；
　　(2)传统型的规模险种——车险：均为三家公司主要业务，但国有保险公司呈“双高”：即赔付率高、占业务比重偏高。而实际状况是，作为相对劳动密集型产业，该省国有保险公司业务结构在全国系统应属较为良好类型；
　　(3)新型高成长型险种——责任险：仍是三家公司高速发展业务，且国有保险公司无论是规模、效益，均保持了遥遥领先地位；
　　(4)新型高风险、高技术、高盈利险种——工程险：业务总量不大，但都是三家公司倾力争夺的焦点，也是展示公司品牌、技术、人力等综合实力的领域。但国有保险公司在规模、发展速度和效益上，都已落在了两家股份制保险公司的后面。
　　上述分析中，还有两点不可忽略，一是表中的费率水平，国有保险公司的平均费率均高于两家股份制公司，三家公司总保费平均比例为1.5∶1.2∶1.0，最大差率为50%，而价格方面的劣势，必然削弱国有保险公司的品牌优势。二是上述分析未考虑劳动生产效率因素，即三家公司的人均指标、综合管理成本等(鉴于两家股份制保险公司产、寿险尚未分家，相关数据推行测算)。而实际上，国有保险公司在这方面的差距往往更大。
　　2000年某省三家产险公司主要业务发展比较
　　(单位：%)公司险种保费
　　(万元)增长率均费率
　　(‰)赔付率占保费比市场份额国有公司企财669945.581.9447.2824.3764.86车险1555809.248.0956.5256.5970.42责任939654.563.0141.483.4273.39工程80826.881.4551.360.2926.39合计2749106.493.6151.7310067.91股份制公司A企财249158.351.3636.1231.4824.12车险4197321.7317.9551.5453.0419.00责任186644.653.6865.922.3614.57工程85924.121.8433.641.0828.05合计7912817.343.0146.4110019.55股份制公司B企财1024014.521.1557.5229.419.91车险1813732.999.7249.7352.098.21责任133673.511.8251.353.8410.44工程13541474.421.3613.743.8944.22合计3481530.632.4053.531008.60全省企财1032900.541.6545.3125.5125.51车险22093113.859.3454.7254.5754.57责任1280355.362.9045.633.163.16工程306219.152.0029.270.750.75合计40482211.303.3650.22100100样本给我们以下几点启示：(1)作为市场主导者，国有保险公司的地位并不稳固，尤其是高技术、高风险业务上，无相对优势；(2)作为市场挑战者，股份制保险公司的经营效益均优于国有保险公司；(3)国有保险公司发展潜力仍然很大。
　　值得关注的是，随着我国一批大型股份制保险公司的产、寿险分业改造完成和公司上市，其公司资本来源将得到大大改善，企业运作的自由度与经营灵活性更加强化，员工与企业的利益共存性更加紧密，从而也将给企业发展提供更加长久的动力。这对国有保险公司而言，核心竞争力正面临极其严峻的挑战。二、国有产险公司核心竞争力的培育
　　提高国有保险公司核心竞争力，根本出路在于国有公司体制的变革。而要彻底解决产权虚置的症结，就必须实行国有公司的股份制改造。在当前国家加大国有企业改制、国有资本从竞争性行业加快退出、保险业迎接入世、改革开放力度加大的形势下，国有保险公司的股份制改造时机已趋于成熟。当前，鉴于市场竞争局势日益严峻，国有保险公司应在整体发展的战略目标上予以全面调整，对现有公司综合资源进行前瞻性整合，以培育自身的核心竞争力。
　　(一)确立综合性、多元化的国际保险(金融)集团公司的战略发展目标
　　国有保险公司新时期的战略发展目标，应是努力建设成为综合性、多元化的国际保险(金融)集团公司。这一战略目标，符合国际国内金融保险业发展大趋势，也体现了国有保险公司作为市场主导者的应有使命。
　　1.发展战略——多元化
　　保险的多元化经营趋势，不仅是当今国际金融保险业发展的大势，也是当前我国产险市场竞争条件下的合理选择。一方面，金融保险业突破业务壁垒，实现制度性变革后，将会有利于促进金融保险机构的竞争和整合、服务手段的创新、经营理念的革新；另一方面，在日益激烈的竞争环境下，因保险费率的不断下降，将导致产险公司主业盈利水平的逐步降低甚至出现亏损，需要通过非主业渠道进行弥补。
　　2.竞争战略——差异化
　　国有保险公司作为国内产险市场最大资源的占有者，按一般观点分析，应在规模经营上占有绝对优势，实施总成本领先的竞争战略。这对于竞争对手来说，是一项极具威慑性的手段。但事实上，由于国有保险公司的机构庞大，人员众多，效率低下，带来的却是综合管理成本膨胀，在已往的市场价格大战中并未能占有规模经营的优势。因此，改变竞争思路，实施差异化的竞争策略，将是国有保险公司的战略选择。
　　实施差异化战略的基本思想，是指企业努力开发差异性大的产品和服务，树立企业在行业中的独特性形象，并成为行业中的领先者。其方式包括树立品牌、创新产品、服务，构造自身独有的销售网络等。
　　3.管理战略——扁平化
　　所谓“扁平化”管理理论，是相对于锥形管理理论的另一种现代企业组织结构模式。它的优点是：管理层次少，信息传递快；管理幅度大，控制相对宽松。这些优点有利于有效提高组织效率，发挥基层组织的主动性和创造精神。但与锥形结构相比，也有着控制不严密、有效指导不足等问题，与锥形结构优点形成反比。在当前国有保险公司亟需克服效率与创造性不足弊端的条件下，改造现有组织结构，推广“扁平化”管理思想，无疑是利大于弊的选择。
　　(二)重新整合现有资源要素
　　1.产品资源的整合
　　(1)现有产品体系的调整
　　一是险种结构的调整。重点是大力发展以责任险为代表的新型业务，发展以家财险为代表的分散性业务，发展以工程险等特大项目为代表的高风险、高技术业务，努力提高此类业务占总量的比重。
　　二是加快现有产品的改造。对传统型骨干险种改造，要贯彻“客户为中心”思想，努力使其更具个性化。
　　(2)产品开发体系的调整
　　一是建立并完善国有保险公司全系统的产品分级开发协作体系。重点是总、省二级公司的分工。国有保险公司的总公司作为开发核心机构，重在制定产品开发战略，引进和改造国际保险市场产品，开发基础性、先导性保险产品，并建立开发推广基金，鼓励和扶持全系统的新产品开发和推广工作。省级分公司负责开发区域性产品或参与总公司组织的产品开发工作，并组织、协调和管理本区域新产品推广和市场评估工作。
　　二是制定适应市场细分、富有前瞻性的产品开发战略和推广策略。要改变市场反应滞后的经营机制，一个重要的方面，是借鉴寿险及产险同行的成功经验，引入“市场营销”理念，建立国有保险公司的市场营销战略。产品开发与定位是市场营销流程的前期，必须加大对国内产险团体客户和分散性客户需求市场的分类研究，善于从经济、地理、行为、心理等多方面细化市场需求，结合我国社会经济发展、政策变化、消费趋势，按照需求、互利互惠和稳定性原则，有步骤地、分批分类地开发保险产品，力求引领市场，走在竞争对手前面。同时，根据市场细分，确立各类保险产品的目标市场，采取有效的促销策略和手段，力求取得最大的市场成效。当前，亟需建立新产品整体推广体系，改变各级公司单兵作战的分散化作业方式，提高新产品推广的整体声势和成本效益。
　　2.技术资源的整合
　　一是服务技术的创新。除了改进和提高产品开发、市场营销技术等售前服务技术之外，必须改革过去的销售导向型服务模式，不断完善售中、售后服务的一体化建设。通过提供正规、专业的风险管理技术服务，提高保户风险管理水平，同时也可以针对新的风险需求，扩大保障范围。
　　二是管理技术的创新。重点是运用现代信息技术，加快国有保险公司电子化建设步伐。目前国有保险公司的电子化硬件基础建设已在同行中属佼佼者，但软件基础仍十分薄弱。首先是各级公司运行的财务、业务管理软件程序，大多数都属总、省公司各部门独立开发。尽管有较强的专业性和实用性，但最大的缺陷是无法转换和衔接，录入的大量数据无法共享。这不仅使大量的开发费用没有产生应有效益，也大大增加了使用单位的重复劳动，影响了基层公司的应用积极性；此外，由于数据的多口径重复录入，导致了数据的不一致性，不利于数据分析和决策支持。为此，当前应集中全系统人力财力，重点解决数据标准化问题，并完善基础数据库建设。
　　3.人力资源和组织资源的整合
　　(1)组织架构的改造
　　贯彻强化公司法人治理结构和市场化导向的要求，精简管理层次，优化机构设置。一是要调整国有保险公司总、省、市、县(区)原有4级管理职能。总公司作为全系统的战略决策层和核心管理层，要进一步集中权力和扩充管理职能；省级公司作为二级管理梯队，应予以弱化，但要注意区别对待，循序渐进，尽量减少与现行行政体制分轨带来的负面效应，尤其是保险资源丰富、竞争激烈的地区，省级公司的区域性指导、管理和统辖功能不应被削弱；市级公司作为微观管理基础，应实行逐步合并的方式，强化中心城市公司的基础管理功能和市场发展地位；县(区)级公司，要向功能单一的展业团队方向发展。二是要调整公司内设部门，应借鉴现代股份制公司的内部资源结构组织方式，以市场导向一体化为原则，组建公司内部的生产、销售与保障体系。尤其是市级公司，作为国有保险公司微观管理基础，更应体现这一原则，如可以按三线划分，以支公司、营业部及下属办事处、业务部为销售一线；以客户服务中心、业务处理中心、财务结算中心为二线保障；以办公室、人事、计划财务、信息技术部门为三线后缓，以此形成以市场为龙头的一体化资源运作体系。而上级管理公司，也应改变目前按产品种类管理、党政职能齐全的非企业、非市场化运作状况，努力形成以市场部(处)、业务部(处)以及各综合部门为对接板块，分别行使产品市场推广和销售管理，产品开发和核保、核赔管理，以及综合保障三大分工职能，从而充分实现物流、信息流、资金流的高度市场化。
　　(2)人力资源的优化
　　一是逐步总量“消肿”。即建立内部竞争与淘汰机制，完善内退、减员增效等政策措施，加快实行员工转制和分流，以缓解人员包袱过重的压力。二是优化结构。一方面，要加快现有人才培养，加大员工培训投入；另一方面还要加快中、高级人才的引入，面向市场广纳人才。仅靠自身力量培养，不但成本高、见效慢，还容易造成低水平、低层次的不经济后果。要通过市场机制来实现人力资源的优化。三是改革现有干部体制和分配制度，打破官本位制和委任制，取消行政等级，实现以聘任制和合同制为基础的、管理和技术系列并行的职能职位制，全面推行绩效工资和岗位工资制，拉大分配档次，疏通人才流动和渠道出口，形成奖勤罚懒、绩效为先、优胜劣汰的用人和分配机制。
　　［编辑：郝焕婷］
　　［收稿日期］20010726
　　［作者简介］刘政焕(1950-)，女，复旦大学经济学硕士，高级经济师，现任中国人民保险公司江苏省分公司总经理。