要不断完善现行保赔分离管理办法

刘宽

(中国人民保险公司山西省分公司，山西 太原 030002)

　　［关键词］保赔分离；体制改革；管理体制；保险模式；考核机制
　　［摘要］自2000年以来，人保公司按照保赔分离的现代保险模式，在全国范围内大力推行“一室两部三中心”的机构设置，这是人保体制改革的一项重大突破，但由于其刚刚起步，依然存在着许多问题，如思想认识不到位，考核机制不完善，管理体制不对口，内部运转不协调等。要想解决这些问题，必须充分认识保赔分离的现实意义，建立和完善科学有效的考核机制，理顺上下对口的管理体制，组合各个环节协调运转。
　　
　　2000年以来，人保公司按照保赔分离的现代保险模式，在全国范围内大力推行“一室两部三中心”的机构设置，进而裁减冗员，充实一线，这是人保公司经营机制及其经营理念的一个重要转变，也是人保体制改革的一项重大突破，标志着人保与国际保险市场的接轨步伐明显加快。不仅有利于保险服务水平和业务技能的提高，而且有利于保险业务经营的科学化、规范化管理。但是由于这项改革刚刚起步，其管理办法中难免存在着不完善和需要改进的问题，如果不及时加以解决，势必影响保险业的健康发展。
　　一、实践中保赔分离存在的问题
　　(一)思想认识不到位
　　1.从外部环境来看，我国加入WTO的时间已为期不远。加入WTO无疑是我国对外开放的又一个新的里程碑，必将对我国的经济和社会发展产生历史性的重要影响。我国是一个保险业发展落后的国家，同世界发达的资本主义国家竞争，就经验、人才、管理、服务方式等方面明显薄弱。再加上中资、外资、合资保险企业税率不平等，以及体制上的诸多弊端和机制等方面的不利因素，从客观条件上看无疑处于下风。因此，面对我们加入WTO的日益临近，我们必须未雨绸缪，在较短的时间内完善各种管理机制，加大管理力度，从根本上夯实企业发展的基础，通过保赔分离、建立两个业务中心的途径与国际惯例接轨，实现人保现代化管理。
　　2.从内部情况来看，部分干部职工认识不到目前保险管理中存在的问题，留恋并习惯于计划经济体制下的条条框框。对实行保赔分离的重要性及其对企业发展生存的意义认识不到位，认为是形式的改变，“万变不离其宗”，再改革，业务还得发展，赔款还得支付，对采用和学习先进的管理经验和现代化管理技术没有紧迫感，对尽快实现集约化经营，科学化、精细化、专业化管理没有强烈的意识；还有求稳怕乱的“官本位”思想在作怪，认为保赔分离是权力的再分配，是利益的大调整，怕引起矛盾，丢了权，影响业务发展，影响对客户的服务。因而，部分领导支持力度不够，投入的人力、物力不足，有的甚至只改名称挂牌子，实质的内容没有变，采取应付过关的态度。如此，先进的管理机制得不到推广和应用。
　　(二)考核机制不完善
　　长期以来，我国保险业存在重外延业务、轻内涵管理，重保费规模、轻经济效益的倾向，考核的主要指标是承保业务。公司费用的大小和职工收入的多少主要取决于承办业务的总量，而且每月每季上级公司的考核兑现也都是业务量指标，利润指标只是年终的事情。致使全员缺乏效益观念和风险意识，没有形成全体员工为公司创造效益的紧迫感和责任感。实行保赔分离后，原本不太科学的考核办法中的弊病显得更为突出。“业务发展中心”只管收费，只注重保费任务完成的好坏；“理赔服务中心”只管赔案，只要现场到位率高，赔款速度快即可。上级考核的只是结案率、案卷质量。但是有一个需要共同关心的核心问题即企业的效益出现了空档，责任落实不到位，形成谁也不去关心企业经营效益的问题。业务发展中心认为赔付率高低是理赔服务中心的事，主动权不在它手里，考核它没有理由；理赔服务中心认为赔付率高低直接取决于承保质量，单纯考核理赔服务中心没有理由，也不应该。这样，不但把保险公司经营的主要指标踢了皮球，不知该对谁进行效益考核，或者说由谁去强化管理，提高效益。
　　(三)管理体制不对口
　　在基层公司推行“一室两部三中心”的机构设置，是精简机构，高效运作的科学办法。特别是保赔分离，在经营机制上使承保收费与理赔支付双线运行，两个“中心”承担原来数个以上业务部门所有的承保理赔任务，地市一个“中心”应付省分公司多个业务部门的领导和指导，出现一个问题要向多个主管部门请示汇报的情况。上级部门按大类险种召开专业会议，地市两个“中心”都去参加，真正成了“下面一根针，上面千条线”。此种上级公司机构设置不适应改革后的下级公司的状况，必然造成上级公司不便对下级公司进行领导和指导，很难掌握全部情况，下级公司也不便对上级公司进行请示与汇报，易于形成上下脱节。因此违背保赔分离的初衷，达不到预期的效果。
　　(四)内部运转不协调
　　过去实行的是谁承保谁理赔的方式。业务人员为了续保的需要，竭尽全力为保户发生事故后提供各种便利服务。而保赔分离后，尤其是在新旧体制交替的过渡时期，由于职责不同，分工有异，造成运转不协调等问题。比如与业务发展的关系，由于理赔中心不负责承保，对客户的理赔服务、快速结案有跟不上需要的问题，有对展业服务、对客户服务意识不强的问题，此问题不及时解决就要影响展业的顺利发展；与电脑主机的关系。电话中心24小时守候服务，而业务中心存有保单的电脑主机不一定24小时开机，电话中心接到报案，不能马上从电脑中调出承保情况，也无法断定脱保与否；与定损中心的关系。电话中心接到报案后，通知定损中心，存在不能联动快速到现场查勘的问题；与财务中心的关系。由于收付费软件不能尽快运行，承保收费、理赔支付信息不共享，同样存在制约和不协调的问题；况且电话中心、报价中心目前仅能为车险一个险种提供服务，对于其它险种的理赔服务还难以开展，都使职能部门的作用得不到有效发挥，相互之间不能协调运转，联合行动。
　　二、采取措施，不断完善保赔分离制度
　　(一)充分认识保赔分离的现实意义
　　全体员工，特别是领导干部要充分认识过去管理中的弊端。必须教育广大干部职工站在战略的高度，立足现实，放眼未来，经受住“入世”带来的考验。要通过先进国家和国内先进公司的典型经验，通过公司经营管理状况的改善、业务评价标准的更新，用事实教育员工，使他们认识到保赔分离有利于经营成果的真正体现和经营目标的如期实现，既能提高员工业务技能，又可避免人人搞理赔，人人送人情，并防止个别员工在以赔促保名义下吃、拿、卡、要的不正之风，确保公司利润最大化，员工利益和公司利益一体化。
　　(二)建立和完善科学有效的考核机制
　　保赔分离，作为我国国有保险公司内部管理体制的一项重大变革，就是要通过风险控制、科学管理，实现企业管理现代化，最终达到利润最大化的目的。其考核机制势必牵涉到上下左右各个方面，也涉及到各个部门、人员责、权、利关系的再调整。因此，建立保赔分离后的考核机制必须朝着与国际接轨，实现管理现代化的目标，围绕经济效益中心目的，必须以职责分工、权限规范、分配激励、风险约束、奖惩兑现五个方面为着眼点，尽快完善地、县两级公司考核机制。为了适应新的管理模式，适应改革后的管理结构，本文就企业经济效益考核提出“五五纵横、工效挂钩、双向监督”的业务考核模式。
　　“五五纵横”包括两个方面的内容。一是地(市)、县两级公司与保、赔两个中心涉及效益的各项主要经济指标实行纵向五五考核办法。即，地市分公司业务中心和理赔中心承担监督、指导责任和直接承办业务等事项占50%的分值，县(市)支公司承担承保和协助理赔的责任占50%的分值，使考核分值在纵向上的“五五对开”与职工利益挂起钩来，将地(市)级公司的单纯行政化管理转化为经营管理型的分公司；二是各级公司对业务发展与理赔两个中心的业务考核，同样以利润指标实现与否实行五五分值对开考核，业务发展中心负责承保质量把关，理赔中心负责理赔主办服务，保证效益的实现，实行横向上的“五五对开”责任考核，与保、赔两中心的职工利益挂起钩来。
　　“双向监督”重在解决“谁考核与考核谁”的问题也即在建立起地、县两级和保、赔两中心之间，形成“上下交流、左右对称”的相互考核评价体系。一是地级公司要主动监督指导县(市)公司的业务，县(市)公司要监督地级公司是否在规定的期限答复有关业务上的问题，是否能够做出妥善指导，为基层服务；二是理赔中心要通过赔案监督业务发展中心的业务承保质量，对于承保质量上存在的问题要逐单登记及时反馈，诸如保险价值不准、保额过高，先出险后投保等现象，要分别做出详细登记，估算业务损失，作为考核依据。而业务发展中心要通过理赔速度、续保率、保户对理赔、服务评议，逐个赔案中的问题反映，对理赔中心进行监督，同时作为考核的依据。
　　(三)理顺上下对口的管理体制
　　对上下对口的管理形式上建议总公司尽快使总公司和省级分公司在业务管理的组织形式上适应基层公司改革后的管理组织形式，起到对基层实施有力的、有效的领导与业务指导，达到对下情清楚掌握，科学决策及指导。实现下级对上级的请示汇报对口，方便基层，促进保险业务的健康发展。
　　(四)组合各个环节协调运转
　　目前，首先要从总公司到县(市)公司，根据保、赔分离的“双线”运作规律，自上而下实行网络化的信息交流和专业化的经营指导。特别是尽快形成全国性的微机联网和保、赔双线的业务规范运行。同时，要逐步实现电话中心、理赔定损中心、报价中心的快速联动，全面开展二十四小时守候服务，使三者之间能协同运作，并尽快从单纯的车险业务扩展到其它保险业务。业务中心、理赔中心、财务中心三者之间的协调运转更要抓到手上。要通过开发软件、电脑联网、实现互相监督、互相制约、互相促进、资源共享，充分发挥各个环节的有效功能，以推进改革成果的巩固和发展。
　　［编辑：郝焕婷］
　　［收稿日期］20010120
　　［作者简介］刘宽(1946-)，男，山西省怀仁县人，大学，高级经济师，现任中国人民保险公司山西省分公司副总经理。