论保险公司财务管理工作

郭潞生

(中国人民保险公司长治分公司，山西 长治 046011)

　　［关键词］财务管理；财务运行目标；成本；财务预算体系；财务管理中心；激励机制
　　［摘要］目前，我国保险财务管理工作存在着财务运行目标与财务管理目标不一致等一系列问题，解决这些问题的根本办法是重新确立财务管理的核心作用，并以此为基础，建立全面准确合理的财务预算体系，以财务管理中心为管理主体，以行之有效的财务激励机制为保证，以合理的考核目标为约束，改革目前的财务管理体制和模式，建立起符合自身特点的财务管理体系，从根本上改变目前财务管理工作落后的局面，才能把握加入WTO后带来的发展机遇。
　　
　　一、目前保险企业财务管理工作中存在的不足
　　经过近两年的发展和改变，我国保险公司财务管理工作有了大的发展，管理会计、成本会计的出现，标志着财务管理日趋成熟，但由于历史的原因，在财务管理体制和模式等方面，特别是基层公司财务管理工作，还存在一些缺陷与不足，难以适应加入WTO后新形势的需求。
　　1.财务运行目标与业务部门管理目标互不一致，以效益为主的合力难以形成。努力提高经济效益，追求利润最大化不仅是经营的目的，也是财务管理的核心，但由于受传统经营方式的影响，及各保险公司内部管理渠道的不顺畅，部门的设置、职责仍不合理，业务分工不明，财务管理等综合管理部门同时负有直接经营任务，一方面，形成财务管理的漏洞，另一方面也不利于财务、计划等综合部门职能的发挥。由于各部门业务的下达及考核都是由上级管理部门决定的，无论从观念上还是从业务上，并未真正融合到各部门，展业不计成本，承保不计后果，这种状况导致了一种重扩张、轻质量的粗放式经营模式，财务管理的调节和规范作用也难以落到实处。
　　2.责、权、利脱节，财务管理工作难以落到实处。现在，尽管各级公司、部门制定了内部经营责任制，将部门、个人的经济利益同其具有的权限和应负的责任结合起来，但这种责任制还不够完善，利益分配上的平均主义在公司与公司之间、部门与部门之间及职工内部仍然存在，更为突出的是目前签订的公司责任制基本是部门经营目标，同时财务运行目标互不一致，财务管理仍未摆脱过去那种被动的地位，以致效益目标能否实现少有问津，甚至出现个别部门为实现自己的经营目标而不惜牺牲公司的整体目标，这就是在当前为什么效益强调的多，而全员效益意识却远远得不到确定，各部门争创效益的积极性和主动性仍然落后的原因。
　　3.财务管理体制与职能的转变仍然滞后。目前保险公司内部的财务管理职能仍处于重核算与帐务方面，忽视了对决策的支持及成本和盈利控制，虽然认识到财务管理的必要，但在具体履行中却很盲目，欠科学、欠规范。同时，由于核算体系的不完善，使得许多主观因素难以控制，有的为了局部利益，搞虚假保费收入，虚假赔款，赔付率很高；有的却截留保费，人为调节准备金，搞虚假利润，承保时对承保标的不坚持严格的验标制度，经营风险日益加大。
　　4.成本核算与控制方法不够完善。虽然近几年来从上到下都十分注重经营成本，采取了多种方法进行成本控制，对成本的管理也十分严格，但仍有许多漏洞，主要表现在各级分公司及基层公司缺乏成本观念，仍以规模为主要经营目标，片面追求保费收入，不计成本收保费，违规支付手续费、安全奖；费用支出不严格，胡支乱花，搞隐性费用挂帐；定损不准、核损不严、人情赔付、擅自扩大赔偿范围，个别单位视利润完成情况突击赔款，将许多不应赔付的给予赔付；种种行为，使成本管理与控制难度加大。
　　5.各级财务人员素质与全面财务管理的要求有差距。由于长期受计划经济经营体制的影响，财会制度实际操作滞后，使一部分财会人员与当前财会管理的要求有一定的差距，长于记帐核算，短于分析预测；长于会计操作，短于控制管理，疏于对整体经营发展状况的了解把握，疏于对本公司基础管理、业务状况等的了解掌握，造成了整体财会管理工作发展缓慢。
　　二、建立全面合理的财务管理体系
　　1.进一步转变观念，提高对财务管理核心作用的认识。财务管理的核心作用在过去的管理中并未充分体现，这是由于观念的约束及影响。长期以来对经营效益的忽视和财务主体的不确定，使得保险企业财务管理工作一直处于从属和附庸的地位，随着WTO的加入，我们必须改变这种观念，充分认识财务管理的核心地位，明确其在企业整体管理结构中的功效和重要性，更好地适应开放性市场的需要。
　　2.建立全面、准确、合理的财务预算体系。一个预算体系的建立，并非简单地预测本公司的成本、利润，简单地将费用、利润在各分支机构划拨。优良的预算体系，可以较准确地预测出本企业发展规模、成本消耗、本年利润，合理预测各分支机构的收入、支出、利润，合理地对各项经营指标进行分解确立。我们应改变目前这种简单的预算体系，建立以各分支公司为基础的三级预算体系，即以地(市)级分支公司为基础，实行总、分、支三级相结合的预算。这种预算的编制，可以很真实、全面地反映各分支机构上年业务经营情况及对本年业务经营的认识，客观地评述未来整体业务发展的基本动向。上级公司可通过对预算内容及指标的调节，全面了解基层公司的真实经营状况，并将此与其掌握的宏观政策及经济发展宏观预测相结合起来。
　　3.以财务管理中心为管理主体，确保财务收支管理的实现。财务管理中心，并不是将过去分散性的记帐、核算进行简单的集中，而是将过去附合于财务工作中的财务管理职能独立出来，这种中心与以往财会部门最大的不同应是其控制职能最根本的体现，其目的更加明确，即以经营效益为核心，加以多种的控制。财务管理中心应设计划、帐务记载和管理等三个部门，主要负责编制各基层展业机构的预算、组织财务目标的贯彻落实；积极参与经营决策，按效益原则对展业成本、赔款及收益进行控制和调节；负责对各展业机构及下属公司经营情况进行监督、检查和考核 ，及时进行财务分析预测，为决策机构当好参谋；及时真实地处理日常帐务，并向有关部门报送有关情况等等。同时，财务管理中心还应承担对企业经营风险的控制及管理，将企业经营活动中可能会产生的风险置于日常的监测之中，建立动态监测体系，将风险降到最小。这样，可使财务管理从日常记帐、算帐业务中解脱出来，充分发挥财务管理部门对经营活动的组织控制，使财务管理与财务工作同步运行，及时地对影响财务收支的因素进行调整，确保各项经营目标的顺利实现。
　　4.建立健全财务管理的激励机制。财务管理的激励机制有三个：一是建立明确责权的内部激励机制，这种激励机制产生于明确职权后的个人压力感、责任感，促使其尽职尽责，努力完成本身的职权任务；二是建立授权任务目标的精神激励，激励产生于决策者授权的庄严感，使下级受权人感到任务目标的难度，激发行为动机的奋斗方向，发挥管理者的才干，实现自身的价值；三是建立绩效考评的物质奖励机制，奖励先进，鞭策后进，找出差距，以改变和提高工作质量。此外，财务管理体系必须考虑到财会人员的能力和素质，必须注意专业人才的吸收与培养，没有高素质的人才，再好的管理也难有大的成效。
　　［编辑：郝焕婷］
　　［收稿日期］20001220
　　［作者简介］郭潞生(1963-)，高级审计师，现供职于中国人民保险公司山西长治分公司计财部。