论保险公司的人力资源管理

余  琛

(中国平安保险股份有限公司杭州分公司,浙江  杭州 310028)

　　［关键词］保险公司；人力资源管理；核心竞争力；人力资源增值；员工满意度
　　［摘要］人力资源管理之所以重要是因为人力资源重要，它是保险公司获得可持续竞争优势和财富的源泉，是公司核心竞争力的基础。根据人力资源的不可效仿性、高度流动性及其效益的非递减性，中资保险公司必须通过持续人力资源开发与培训，实现人力资源增值，并重视员工的满意度调查，实行差异化管理，以最终确立公司的核心竞争优势，实现公司的可持续稳定发展。
　　
　　我国加入WTO已指日可待，外国著名保险公司将大量进入我国保险市场，这使得任何一家想在未来市场获得发展的中资保险公司感到竞争压力的加剧。为了在激烈的竞争中保持稳定的可持续的竞争力，各家中资保险公司都试图也必须建立不可模仿的核心竞争力。而作为服务业的保险公司，其产品很难形成独特的垄断特性，即使是服务质量也很难保证其核心竞争力的永续。因为，这些都很容易被模仿。而只有“人”与一定的公司环境相结合，才能形成独特的核心竞争力基础。一、人力资源管理的重要性
　　人力资源管理之所以重要是因为人力资源的重要，它是保险公司获得可持续竞争优势和财富的源泉，是公司核心竞争力的基础。人力资源与保险公司特征相结合，主要可从以下几个方面阐述：
　　1.人力资源的不可效仿性
　　资金、技术等给公司带来的收益必将走到尽头，因为它们可以被模仿，经过一段时间，同类竞争者必然会从中得到启示，最后想办法模仿，因此，不能长久发挥优势。而人力资源不可效仿，因为，人力资源可变，受环境影响很大，不同的环境，可以作出不同的贡献。正如勒温的场理论指出：个体绩效取决于个体能力与具体环境。即个体绩效=f(能力、环境)。而这种环境在每个公司中都是不完全相同的，同样一个人在不同公司可以作出差异很大的贡献。人力资源与公司发展方向、文化氛围以及员工特异能力的积累能产生独特性，这种由环境与人力资源的匹配产生的独特性是其他同类竞争者无法模仿的。而作为服务业的保险公司，不像家电、电脑等行业，可以通过有形的产品与同业相区别，可以通过保守产品制造的商业秘密来防止同行的模仿。所以，保险公司必须依靠“人”来与同行相区别。
　　2.人力资源效益的非递减性
　　物质资源、资本资源受边际效益递减规律的制约，而人力资源能够突破这种规律的限制。这是因为人力资源本身具有溢出效应，所谓的溢出效应原义是指：当新技术被固化在新的资本品里时，该项技术同时溢出到其它资本品的生产和运用中，提高了所有资本品的生产率。在这里，人力资源的溢出效应是指当人力资源的素质提高时，将会促进整个公司运作的健康有序。
　　3.人力资源的高度流动性
　　一切资源都具有流动性，但物质资源、资本资源一经从市场上获得以后一般不会自动流动，而人力资源的流动性很强。谁也不能保证人力资源永远停留在同一个公司，特别是在外国保险公司将进入国内市场的背景下，国外保险公司的高薪、先进管理制度、海外培训等都给国内保险公司的人才造成很大的诱惑。如果国内保险公司不充分重视“人才”，不仅可能导致人才流失，还可能不易吸引优秀人才，最后陷入“缺乏人才—效益下降—吸引不了人才—缺乏人才”的恶性循环，后果将不堪设想。公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司的效益及其延续的时间。保险公司，尤其是商业保险公司，赢利是公司存在和发展的基础，公司的一切行为都是为了获得更多的利润。所以，重视人力资源管理对保险公司而言，最终目的也是为了获得更多的利润。二、保险公司人力资源管理应该注意的问题
　　保险公司无论从赢利还是从确立核心竞争能力来看，具有科学性、规范性的人力资源管理都是极其重要的。可以从以下几个方面努力：
　　1.通过持续的人力资源开发与培训实现人力资源增值
　　培训是企业人力资源开发的重要途径。国外许多知名的企业对培训都相当重视。有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展；有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务纳入企业的经营管理中。如日本企业家松下幸之助曾说：“企业中各方面的钱都可能省，唯独研究开发费和培训费不能省，”松下公司每年培训开支达40亿日元。德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。1999年上半年我国国家劳动和社会保障部重点课题指出了企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量，以适应强化现代化管理的要求，从而提高企业的市场竞争力，解决企业的生存和发展问题。保险公司虽然并不生产有形产品，但员工素质对公司发展至关重要。而就目前情况来看，保险公司的培训主要针对外勤人员，如业务员、收费员等。实际上，内勤人员也很需要培训，比如许多人力资源工作者对人力资源管理的认识和管理水平只停留在人事管理上，许多员工对电脑不熟悉，这都暴露了缺乏培训的弊端。
　　2.重视员工满意度调查
　　满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。美国席尔士公司通过调查研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也因此提高0.5%的企业业绩。许多著名的外资企业都十分重视员工满意度调查。比如摩托罗拉人力资源部每年都会做一次员工满意度调查，有100多个问题需要员工回答，涉及公司工作环境、员工关系、薪酬、公司战略等方面的问题。博士伦公司也很重视员工对公司的感受，因此每年一度的员工满意度调查是必不可少的。通过员工满意度调查，公司可以诊断出问题所在，还能够发现其变化。通过部门之间的比较，也能看出优劣，并且给各部门施加无形的压力。对于服务业的保险公司来说，员工满意尤其重要。员工满意，才能让顾客满意，才能保证服务质量和水平。但是，国内的保险公司基本上都不做经常性的员工满意度调查。一方面是高层管理者意识不强，没有完全意识到员工满意度调查的意义；另一方面，人力资源管理工作人员缺乏这方面的技能，满意度调查意识淡薄。所以，员工满意度调查应该作为保险公司人力资源管理工作的内容之一。
　　3.人力资源管理应该实行差异化
　　人力资源区别于其它资源的最显著特征之一就是差异性。根据孔子因材施教的原理，人力资源同样要“因才施管”，即做到差异化管理。第一步就是如何辨别人才。在公司内部把人力资源分成四类。第一类是哪怕条件恶劣，环境艰苦，也能为公司创造丰厚的利润的机构负责人，我们称之为开拓型人才。第二类是具备一定的条件和基础，就是能够自己明确目标并努力实现目标的人，我们称之为创造型人才。第三类是给予完全的条件，明确了目标与步骤，就能够按照上级的指示完成任务的人，我们称之为实用型人才。第四类是具备了良好的条件，明确的目标与步骤，仍不能完成任务的人，我们称之为待调整型人才。这四种类型的人才具有不同的特征，下面分别从对企业的贡献、合作性、离职倾向、对企业的忠诚度等维度来分析。对企业的贡献方面，第一类人才最大，依次类推，待调整型人才对企业的贡献最小，对企业的净贡献有可能是负数。合作性方面，实用型人才最高，因为他们往往需要别人的指示和任务分配，独立性较低，需要与别人的合作达到任务的实现。创造型人才次之。开拓型人才由于自己具备相当的能力，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，所以合作性较低。待调整型人才的合作性最低，他们往往懒惰、避免承担责任、不听指挥，很难与人合作。离职倾向方面，创造型人才最强，因为他们往往比较灵活，富于想象，一旦条件不满足，就很容易离职。开拓型人才往往容易找到用武之地，一般情况下能够承担重要任务，受企业的器重而离职倾向不强。实用型人才由于很容易找到可做的事情，也比较循规蹈矩，不善于改变自己，所以离职倾向很弱。而待调整型人才的离职倾向最弱，因为这样的人，任何企业都不会欢迎，他们也缺乏改变现状的动力。对企业的忠诚度方面，开拓型人才最高，实用型次之，创造型人才较低，待调整型人才最低。对于第一类人才，企业要授权给他们，给予他们充分的施展空间，否则，企业很难真正发挥他们的作用。开拓型人才对企业的贡献最大，但所需时间也长，其贡献并不是马上就能够见效。对于创造型人才，要创造一定的条件，并设法提高他们的合作性。对于实用型人才，企业要设法调动他们的工作积极性，尤其是创造性，鼓励他们提高思考问题、分析问题的能力。如何管理待调整型人才是关键。正如美国管理大师德鲁克曾经说过：改善落后的比提高先进的更利于整体绩效。因此，管理的时间与精力大部分应该放在对待调整型人才的管理上。如中国平安保险股份有限公司用末尾淘汰制来剔除待调整型人才。应该说，末尾淘汰制确实有其优越性，最重要的体现是它能促使全体员工的自我转化。但是，未尾淘汰制也有一些弊端，有可能导致同事之间的互相不信任，降低合作性。所以，采用末尾淘汰制一定要慎重。必须注意的是排名的依据能说服人，一般是以考核得分为依据。考核成了企业管理人才的重要环节，考核要采用360度的评估方法，这样能够做到公正、客观。
　　［编辑：钰婷］
　　［收稿日期］20001129
　　［作者简介］余琛，浙江大学管理学院人力资源管理博士研究生，现供职于中国平安保险股份有限公司杭州分公司人事行政部。