国有保险公司的减员与人力资源开发

张  超

(中国人民保险公司东营分公司，山东 东营 257027)

　　［关键词］人力资源；用人机制；动态管理
　　［摘要］目前国有保险公司确实存在人员过剩而人才不足的现状，这种不合理的人员结构已不适应市场经济和知识经济新形势下的要求，必须裁减冗员。但是片面减员有很大的局限性，甚至影响了业务的长远发展，因此减员必须与人力资源开发结合起来，制定长远开发目标，采取具体开发措施，从而建立能进能出的用人机制，实现人员的动态管理。
　　
　　当前国有保险公司在人员结构上普遍存在人力过剩而人才不足的问题，要解决这个问题，必须建立能进能出的用人机制，实现人员的动态管理，一方面裁减冗员，另一方面引进、开发人才，提高整体人员素质，以适应入世后保险市场国际化、网络化、信息化及金融一体化的发展趋势。
　　一、正确认识目前国有保险公司的人员状况
　　1.人员整体文化素质偏低。从当前国有保险公司的人员结构上看，相当多地市级公司中具有高学历的专业人才的比例非常小，中专以下学历的员工占了相当大的比例。应该说在创业初期这些老黄牛式的干部职工为公司的发展做出了突出的贡献，但他们相对较低的文化素质在知识经济时代日益变化的市场及与国际经济一体化伴生的网络化、电子化、国际化的面前显然不适应保险业发展的要求。
　　2.公司的冗员较多。为了发展业务，公司引进的一些“关系人”或“效益人”，以及在计划经济体制影响下按照政府指令计划引进的部分人员，由于他们并不熟悉保险业务，不能适应保险工作的需要，而能进不能出的体制让他们沉淀在公司，形成了公司发展的冗员。
　　3.部分员工思想观念陈旧。许多干部职工在计划经济条件下形成的单纯追求速度、规模的粗放经营思想较浓而创新意识较差，在知识经济的新形势下的应变能力不强。
　　4.原有分配体制中的平均主义和人事体制中的论资排辈的思想影响了有知识有能力的年轻员工的积极性和进取心。
　　二、正确处理减员与开发人力资源的关系
　　1.片面减员存在很大的局限性。减员工作的指导思想就是裁减冗员，为优化人员结构和增加经营效果做准备。但是在实际操作中，由于保险公司的工资和福利待遇相对较高，长期以来的平均主义分配方式又滋养了员工的惰性，大多数员工都不愿主动脱离公司自谋职业。为此，各地公司大都采取了“一刀切”的方式：一种是以高额补偿鼓励分流，要求员工自愿报名，公司按照工龄、司龄等条件给予几万到十几万元的一次性补助，同时解除劳动合同；另一种是实行强制淘汰，由各分支公司层层下达硬性下岗指标，公司进行民主评议、强行排序，实行末位淘汰，但也给予一定的经济补偿；第三种是取消基础工资，按照业务收入支付劳动报酬，实行自然淘汰。
　　通过上述方式尽管可以实现片面的减员目的，但随之也产生许多问题：
　　一是影响了骨干队伍的稳定性。想减的人没减下，不想减的人却减掉了。那些没有业务专长的职工，由于缺乏另谋职业的能力，同时在医疗、养老等方面存在诸多顾虑，因而他们不愿下岗；相反，一些年轻的业务骨干，有的趁着年轻拿着补偿到其他行业闯一下的想法，却要离开公司。显然，不采取一定措施制止骨干人员的流失，会严重影响员工队伍的稳定性。
　　二是造成了保险业务随着业务人员流失。在国有保险公司长期的经营过程中，每个业务人员都或多或少的有着较为稳定的客户群，而客户群依托业务人员与公司保持稳定的业务关系。在大幅度减员后，与减员相关的业务很可能会随之流失，在竞争激烈的情况下这种情况更加明显。
　　三是竞争对手乘机招人，导致对手壮大。人保公司在减员增效的同时，还有其他许多保险公司在大张旗鼓“招兵买马”，对所招人员要求的条件之一就是有几年以上保险从业经验，势必会有许多原国有保险公司的员工在领取补偿金后带着业务加盟其他保险公司。
　　2.实施人力资源开发是实现能进能出的有效途径。人力资源的开发，就是通过正确调整人力资源的机构和功能，实现合理的配置和使用。作为一种动态的长期系统工程，它要求根据公司发展目标的需要，运用科学的统计方法对公司的人力资源构成、人才缺口等信息进行分析汇总，引导公司根据需要组合、培训和使用人才，从而达到人力资源的合理配置。各级人保公司在人员调整中，要完善解决能进能出的问题，应侧重于人力资源的开发，而不能是单纯“一刀切”式的减员。
　　三、国有保险公司人力资源开发的目标及措施
　　1.提高认识，健全组织，完善制度。人力资源的开发担负着培养人才和稳定人才的责任，成败直接关系到公司能否在竞争中站稳脚跟，关系到公司的发展前途。因此，必须解放思想，更新观念，充分认识到开发人力资源的重要性；要在原有人事部门的基础上建立健全人力资源开发部门，制定相应的制度，将人力资源作为一项经常性的工作来抓。
　　2.明确目标，制定人力资源开发规划。人力资源开发部门必须根据公司总的发展目标及今后的发展方向，制定长、短期的人力资源发展规划。首先有目标定位，明确公司现有人才有多少，人才缺多少，缺什么样的人才，人才从哪里来，然后有计划有针对性地进行规划，在公司内部建立相应的激励机制，培养和造就有利于公司发展的人才队伍；对于公司需要且不具备的特殊人才，还可以采取措施从外部引进。
　　3.建立健全考核制度和培训体系。作为一项长期系统工程，人力资源开发必须与分配体制及人事体制的改革配套联动。在考核制度上，要按照《国有大中企业建设现代企业制度和加强管理的基本规范》要求，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，以岗定薪，岗变薪变，使收入分配制度的激励作用与个人发展的需求结合起来。在培训体制上，要通过实行员工培训终身制，建立横向、纵向两个培训体系来提高员工综合素质。横向培训是由各级公司自行建立培训制度，组织岗位知识、技能培训，结合岗位工资制度的实行，经常性进行考核，使员工的培训效果与上岗及收入结合起来；纵向培训是公司采取“走出去、请进来”的培训方法，统一组织对投资理财人员、再保险人员等特定人员进行培训，满足公司对特殊人才的需要。通过建立合理的员工培训体系，不仅提高了员工整体素质，还可以调整公司内部的人才结构，培养公司发展需要的高素质复合型人才，推动保险事业的发展。
　　4.切实抓好近期减员后的人员规划工作，防止人才流失。对基层公司经理、电脑管理人员、财务管理人员等关键人员要通过实行年薪制、提高其收入水平来凝聚开发，使真正对公司发展做出突出贡献的管理者得到与贡献量相应的经济回报。对基层公司一般业务人员可实行内部代理制而取消劳动合同制及工资制，根据考核业务、利润两项指标提取报酬，使不能完成两项指标的人员被自然淘汰，避免因为员工离司而造成业务流失。对于业务骨干人员，如各类核保、核赔及业务管理人员可实行岗位绩效考核制，提出明确的岗位及任职要求，实行定岗定薪、岗变薪变、薪效挂钩。通过以上做法，不仅可以有效实现减员增效的目的，还可以有效地防止人才流失，促进人才结构的优化组合，完成国有保险公司从单纯人员数量多到人才数量多、质量优的转变，为迎接入世挑战做好充分的人才准备。
　　［编辑：郝焕婷］
　　［收稿日期］20001123
　　［作者简介］张超，男，本科，现供职于中国人民保险公司东营分公司。