论保险公司全面预算管理体系的建立

郭潞生 姜莉

                   （中国人民财产保险股份有限公司长治分公司，山西 长治 046000）
　　
　　［摘要］全面预算是规划和管理企业长期投资的组织形式，保险公司引入全面预算管理体系，使公司的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对保险公司今后的发展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。目前我国保险公司对预算管理的认识不够全面，存在较多需要解决的问题。保险公司推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”，即要与实行现金收支两条线管理相结合；要同深化目标成本管理相结合；要同落实管理制度、提高预算控制和约束力相结合；要同保险经营者和职工的经济利益相结合。
　　［关键词］预算管理；全面预算；经营预算；成本预算
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）09-0050-03
　　
　　一、全面预算管理的意义及现有的经营认识
　　（一）全面预算管理的意义
　　所谓全面预算管理就是企业对所有资源进行最合理的分配、协调、控制、使用。即紧紧围绕企业的战略目标，对展业及收入、赔付及成本、费用及资产等各方面进行全面分析预测和决策，从而有计划地高效协调企业的所有经营活动。它是企业内部不同层次和部门之间沟通的选择，是为了企业经营能够更好的适应未来发展而进行的预测估算。现代管理是重视全过程管理，重视企业内部的协同管理。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位、综合性的管理办法，它将事前预测、事中控制、事后分析相结合，将企业的整体目标在部门之间有规则地进行分解，实现对企业全过程的管理，提高企业的经济效益。在保险公司中实行全面预算管理，对于保险公司现代企业制度的建立，提高保险公司管理水平，增强公司未来竞争力有着十分重要的意义。一是产权制度改革的必然趋势。近些年来，保险公司产权结构逐渐趋于多元化，有限责任公司、股份有限公司等企业形式的出现，特别是中国人保、中国人寿由国有公司转为股份上市公司，使公司不仅要关注当前的经营成果，而且更需关注未来的发展前景。这样，管理者对公司的控制和规划需要从经营成果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为，通过全面预算管理，控制和改善现金流，最终达到提高经营质量的目的，这是在新形势下经营者的必然选择。二是改善会计信息质量的重要措施。由于全面预算管理各预算表之间的平衡制约关系，降低了基础预算变动的随意性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础，为保险公司这种多层次的经营模式提供了最佳的会计信息。彻底改变了过去那种单纯追求经营利润，而忽视资产、负债等实质性会计信息，误导投资者及经营者的决策。三是全面预算管理是一种科学管理的有效工具。建立现代企业制度的根本要求之一就是企业必须实行科学的管理。全面预算管理建立在对市场预测的基础上，并随着市场变化不断进行反馈、适应、调整，同时，它不是由某一部门关起门来决策，它是企业各层次、各部门协调配合共同努力的结果。市场的不确定性和信息的不对称性是各保险公司特别是股份制公司面临的最大难题，全面预算管理通过这种市场预测，部门协作，可以及时全面地判断市场的变化趋势，适时调整经营策略，将公司资源实现最优化配置，减少不必要的资源浪费和损失，使公司经营目标更加科学，符合市场发展规律，符合公司发展战略。
　　（二）保险公司对全面预算管理的经营认识
　　目前，保险公司基本上采用的是目标管理法，即每年初对当年营业收入（或保费收入）、营业利润（或承保利润）、营业费用（或业务及办公费+薪酬）、赔付率等提出具体目标（即指令性指标），然后逐级分解下达，各级公司并没有一个明确和稳定的考核预算体系，主要指标多是根据历年经营状况作出经验性、保守的估计，并无一定的科学依据，预算只是作为一个简单的计划性概念和理解，全面预算管理近乎于空白，由于缺乏全面预算的概念，以及无此方面实际的经验，致使在对全面预算管理的认识、建立和实施等方面存在众多的问题和误区：一是认为编制预算管理纯属财务行为，应由财务部门独自编制和制定，有的甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各个部门、各项业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非替代具体的部门去编制预算。预算管理是一种全面管理行为，必须由公司管理层进行组织。二是认为预算就是计划，预算管理与计划管理只不过是一种名称的替代，把计划管理与全面预算管理等同起来。三是为预算而预算。现在个别保险公司虽在其内部某一方面引入了预算管理机制，但只是形式性的引入，在具体实施过程中对预算管理如何安排和实施尚缺乏深刻的理解，预算仅是做在纸面上，实施仍沿用原先的计划管理办法。四是预算管理体系混乱，政出多门。保险公司目前已经有了预算管理的雏形，但处于散乱、无规则的状态，没有形成一个整体，有的只是用于公司局部或某项业务的管理，处于各自为战的局面，导致公司预算体系不能建立，影响和制约了公司整体预测和决策，同时，这些散乱的预算，由于其内部之间的阻隔和固定的思维模式，也使全面预算管理的整体化有了较大的难度。五是认为预算只是注重费用节约，多数人认为全面预算管理主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计划。在这种指导思想下，多数保险公司都规定了费用超支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门为了完成指标，得到相应的奖励，削减了一些必要的管理及业务活动，出现多得奖励、消极怠工的矛盾现象。六是对编报预算的准确度也急于求精，特别是在经营管理层总是希望预算与实际数据尽可能一致，最好能吻合，能够不偏不倚地落实既定计划，这种理想化的预算否定了预算工作客观存在的误差，忽视了由于信息不对称而产生的预算偏差。因此，在保险公司中引入全面预算管理对保险公司的发展建设、管理水平的提高等有着极其重要的意义。
　　二、保险公司全面预算管理体系的建立
　　（一）根据保险公司目前状况及发展要求，建立一套合理完整的预算管理模式
　　如何选择和确立符合保险业长期稳定发展的预算管理模式，建立以利润为核心和以成本为核心相结合的预算管理模式是其正确选择。
　　1.股份制企业最大的经营特点是所有权与经营权的分离，股东更多的是关心企业能否实现利润最大化，如何获取高额回报，这关系到其自身的利益，因此更加注重对企业全面经营管理水平的监督和完善。保险公司进行股份制改造之后推行全面预算化管理可以提高经营质量，合理预测公司利润的实现，满足股东对公司经营管理、成本、可盈利利润等信息的要求。
　　2.以成本为核心的预算管理模式是企业发展中的一种选择，即成本领先战略，它是指企业如何能够成为所在行业中成本较低的经营者。对于保险公司来讲，决定其成本的因素主要有赔款支出、间接损失理赔费用、未决赔款准备金、未到期责任准备金、手续费、展业人员工资、行政管理费用等，以成本为核心的预算管理可以有效地改善整体支出结构，使成本支出更加合理，更加面向保险对象，达到确保公司利润最大化和成本最小化、成本结构最低化的目标的实现。
　　（二）建立合理规模的预算管理指标体系
　　预算管理指标是管理工作的载体，建立逻辑严密，相互联系，互为补充的指标体系是全面预算管理的重要环节。预算指标的设计以及编制应按照企业内部经济活动的责任权限进行，坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持稳健原则，确保以收定支，坚持权责对等原则，强化风险控制，围绕经营总目标实施，确保切实可行。根据保险公司经营过程中发生的事项，应从以下方面建立总体预算指标体系（见表1）。
　　预算指标体系一览表
　　表1
　　项目表现形式1.经营预算（1）营业收入预算营业收入预算总表，各明细项目测算附表（2）营业总成本预算营业总成本预算表赔款支出赔付成本预算表间接损失理赔费用赔付成本预算表未决赔款准备金赔付成本预算表未到期责任准备金未到期责任预测表手续费支出展业成本预算表展业人员工资性支出展业成本预算表行政及管理费用管理成本预算表2.资本性支出预算长期及短期投资长期及短期投资测算附表3.其他预算营业外收支预算表4.财务预算综合总预算（1）现金预算现金流量表（2）预计损益预计损益表（3）预计资产负债预计资产负债表为了在全面预算管理与实际预算实行的过程中统一口径，以下是各项指标的编写依据和填制说明。
　　经营预算：经营预算是反映预算期内，保险公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算。按以下项目编制预算方案：
　　营业收入预算：包括保费收入和其他业务收入等。营业税金的预算亦在此表反映。表现形式由“营业收入预算总表”和“各明细收入项目预算附表”组成。
　　营业成本预算：是预算单位对预算期内为实现营业预算而在人力、财力、物力方面耗费的成本预算。成本及费用预算应当区分变动与固定费用，结合费用开支标准和降低成本费的要求编制，其表现形式由“成本预算总表”和其他附表组成。
　　资本支出预算：是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括长期和短期投资预算。
　　其他预算：其他预算主要指营业外收入和营业外支出的预算。
　　财务预算：财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明组成，专门预算反映企业某一方面的紧急活动，保险公司财务部门应编制年度“现金预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”。
　　财务预算应当按照先经营预算、资本预算、其他预算、后财务预算的流程进行。保险公司结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其权限，编制不同形式的财务预算。主要以财务报表形式，列出具体明细，予以充分反映。企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算等分季度、月份落实。
　　（三）建立预算管理组织和职责
　　为了促进企业建立健全内部约束机制，进一步规范保险公司预算管理行为，在公司内部应设立专门的预算机构——预算管理委员会，专门负责全面预算管理事宜。其主要职责是拟定全面预算的目标、政策，制定全面预算管理的具体措施和办法；审议、平衡预算方案，督促公司完成预算目标。公司各部门应在预算委员会的领导下，具体负责组织各部门各项预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。各级机构和部门都是公司预算的执行单位，其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。
　　（四）预算管理办法体系的形成
　　预算管理办法体系一般指企业在经营过程中进行的预算管理工作所遵循的程序及其在每一环节运用的一般方法和采用相应的技术方法。建立一个良好、有序的预算管理方法体系的基本内容应包括指标的确定及其考核指标的分类；预算在实际执行过程中控制分析、调整及考核评价；贯穿在整个预算过程中运用的技术方法等。
　　1.预算指标的确定及其财务指标的分类。指标的确定包括预算指标体系的确定和考核指标的确定。其区别在于前者具有全面性、完整性，而后者强调针对性、综合性；前者是基础，后者是在分析前者的基础上结合市场理念，从预算指标体系中根据不同的单位、不同部门、不同业务需要分别筛选出来。总之，不同部门应根据实际情况确定不同的考核指标，并注意效益优先原则和权责对等原则。
　　2.全面预算的编制程序及日常管理。全面预算管理是一项综合性工作，涉及到保险公司方方面面，是一项集体性工作，需要公司内部各部门人员的相互合作。首先是编制阶段，企业编制预算一般按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。其次是执行与控制阶段，预算指标一经批复下达，各预算执行部门就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门和岗位，以形成全方位的全面预算执行责任体系。因此，公司应当强化现金流入流出的预算管理，按照组织预算资金的收入，控制支付风险，对于预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，而对于预算外的项目支出应当按全面预算管理制度明确支付程序。此外，还要建立全面预算报告制度，公司财务管理部门应当利用财务报表监控各项预算执行情况，及时向预算执行单位，全面预算委员会提供预算的执行进度、执行差异以及对公司预算目标的影响，促进公司完善预算目标。
　　三、保险公司推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
　　（一）要与实行现金收支两条线管理相结合
　　预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥保险业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证公司生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
　　（二）要同深化目标成本管理相结合
　　全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
　　（三）要同落实管理制度、提高预算控制和约束力相结合
　　保险公司预算管理的本质要求一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化公司管理。因此，必须围绕实现保险公司预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在公司内部即具有“法律效力”，公司各部门在展业营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展，保险公司的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
　　（四）要同保险经营者和职工的经济利益相结合
　　全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
　　［编辑：郝焕婷］保险研究2005年第9期经营管理
　　［收稿日期］2005—03—02
　　［作者简介］郭潞生，高级审计师，现任中国人民财产保险股份有限公司长治分公司财务中心经理；姜莉，山西财经大学管理学、法学双学士，现供职于中国人民财产保险股份有限公司长治分公司财务中心。