价格上涨对保险业的影响及对策建议
 
　　今年以来，我国物价上涨问题较为突出，引起了社会广泛关注，国家也因此出台了一系列调控措施，以确保物价水平的总体稳定，防止出现恶性通货膨胀和经济增长过热。保险业是采取货币经营形式的金融行业，既与群众生活息息相关，也与经济发展变化紧密相连，价格上涨对保险经营和市场发展将会产生哪些影响、需要采取哪些应对措施，需要深入分析和研究。
　　一、当前价格上涨的基本情况
　　（一）主要表现。一是居民消费价格指数（CPI）持续上升。今年1-9月CPI同比上升4.1%，8月份、9月份分别达到6.5%、6.2%，创下近年来新高，预计全年CPI的平均水平将超过4%。二是结构性上涨较为明显。1-9月价格上涨指数中有3.5个百分点是由于食品价格的上涨所引起的，尚不属于全面性物价上涨。从核心CPI指标看（即扣除食品与能源消费后的CPI上涨幅度），今年1-7月我国为0.8%，分别比欧元区和美国低1.1、1.4个百分点，表明目前我国物价上涨还不能与通货膨胀划等号。三是未来价格继续上涨压力仍然存在，特别是在当前流动性过剩较突出、房价持续上涨、股票指数振荡上行的情况下，一旦食品价格上涨得不到很好的控制，存在引发价格普涨的危险。
　　（二）上涨成因。一是农民生产成本上升，使粮油食品等农产品价格出现“恢复性上涨”。二是投资过热、能源紧缺和国际原油价格上涨等引起。三是国际市场粮食价格持续上涨，带动了国内食品类价格的上升。四是我国城乡居民收入增长较快，消费愿望增强，推动部分商品价格的上扬。五是气候、疫病等自然灾害减少了相关农副产品的供应，引起价格上涨。
　　二、价格上涨对保险业的主要影响
　　（一）对保险产品定价的影响。保险产品价格通常就是指相关险种的保费，或对应的费率。保险作为一项特殊的消费品，其定价过程不仅要综合考虑风险概率、保险技术、政策法律等因素，而且也要考虑市场供求关系变化的影响。价格上升将使供求关系发生变化，进而对保险产品定价产生影响。从保险供给看，物价上涨将导致保险公司的经营成本上升，即赔付率和人员、办公等经营费用率均有所提高，保险供给条件随之发生变化，保险费率总体上有上升压力。从保险需求看，随着经济社会的不断发展和收入水平的不断提高，保险需求总体上越来越大，但由于物价上涨对特定投保群体的影响不同，短期内相关保险需求变化也较为复杂。具体讲，物价上涨对低收入者影响较大，保险需求弹性较大，特别是费率较高、年缴费较多的保险产品；而高收入者对物价上涨相对不敏感，保险需求弹性较小，但在目前股市、基金等投资收益较高的情况下，对投资理财类保险产品的消费偏好发生转移，除非这类保险产品的收益率上升（即价格下降）。
    （二）对保险产品销售的影响。价格上涨以及由此带来的宏观调控措施对保险销售的影响，可从营销渠道和产品类别两个方面进行分析。
　　从营销渠道看，对机构和个人代理业务影响较大。一是价格上涨增加了代理机构的经营成本，对代理手续费提出更高要求。另外，银行等机构不断推出各类替代性理财业务，对银保产品的销售积极性下降，使保险的机构渠道销售出现困难。二是价格上涨终将增加保险营销员的生活开支与展业成本，如果佣金收入不变，其开拓业务的积极性也会下降，保险公司尤其是寿险公司的增员压力增大。三是公司直销主要集中在寿险公司的团单业务和产险公司的大项目业务，当物价上涨明显增加投保单位尤其是生产性企业的费用支出时，这些单位为了降低成本，有可能进一步压缩保费支出，使保险市场竞争更加激烈。
　　从产品类别看，主要对长期寿险销售影响较大。受当前政府为抑制通货膨胀而采取的加息政策（截止到2007年9月15日，央行已在今年连续五次上调利率），以及当前股票、基金等销售火爆的影响，一些预定利率较低的长期寿险产品的市场吸引力将有所下降，导致需求减少，退保率上升。而对非寿险而言，由于侧重于保障性，且大多为一年期业务，短期内物价上涨对其影响不明显，比如占比较大的车险，一般不会因为物价上涨或加息而减少投保量。
　　（三）对保险资金运用的影响。价格上涨对保险资金运用的影响，主要通过资本市场和货币政策变化等途径传导。一方面，价格上涨使食品、能源等相关上市公司的业绩提高，带动股市上扬，保险资金投资股票、基金等证券的投资收益率大幅上升，保险公司的盈利状况得到较大改善。同时，保险公司取得较高投资收益后可以弥补资本金不足，增强公司的承保能力，有利于保持基础费率的稳定。另一方面，价格上涨引致利率上升，将对增量保险资金的运用产生积极影响。但对存量保险资金而言，由于这些资金大多已投资于银行存款和债券，一般投资期限和收益率均已事先约定，因而利息率的提高短期内不会显著增加投资收益。
　　（四）对保险公司内控管理的影响。当前，价格上涨虽不能与通货膨胀划等号，但通货膨胀预期却在增强，经济增长从偏快转向过热趋势未减，预计宏观调控力度将进一步增大。相应地，这种宏观环境的变化也对保险经营管理提出了更高要求。一是对保险公司的市场反应能力提出了新要求。如果不能适应市场需求结构变化的形势，及时调整策略，创新产品和服务，保险公司的发展将受到较大影响。二是对保险公司的精细化管理提出了新要求。保险服务的特殊性决定了费率调整必须慎重，保险公司应当通过加强内部管理、降低单位成本等方法提高经营效益。三是对保险业的风险管控能力提出了新要求。宏观经济运行中的诸多不确定性决定了保险的经营风险在上升，管控难度在加大。
    三、几点措施建议
　　（一）密切关注宏观经济形势。随着保险业的不断发展，保险与经济社会发展越来越密切，宏观政策的调整与变化对保险业影响也越来越明显。一方面，要正确把握中央货币、财政等政策调控方向，及时调整保险业的经营和监管要求，切实做到未雨绸缪，减少负面影响。同时，要善于抓住有利机遇，稳步扩大保险资金运用范围，提高投资收益率。另一方面，要从服务全局出发，积极配合执行宏观调控措施，大力发挥保险独特的功能，切实为经济社会的稳定发展作出贡献。比如，要以开展生猪保险为契机，加快推进农业保险，为稳定猪肉等农副产品生产提供有力保障。
　　（二）及时调整保险产品结构。针对当前市场需求变化，要改变保险产品和服务单一的局面，进一步细分市场，大力推进保险产品和服务创新。寿险方面，要多开发适合不同层次消费者的保障性较强的保险产品。对城镇低收入群体和农村群众，要多开发一些费率较低、缴费灵活、保障适度的保险产品；对收入较高的群体，可以适当发展理财型保险业务，但要结合货币与资本市场变化，开发一些有利于消除通货膨胀影响的保险产品，如变额寿险等，以增强产品的吸引力。非寿险方面，要大力发展企业、家庭综合财产保险业务，稳步发展理财类财产险业务，探索将财产险业务和健康意外保险业务结合起来的有效方式，使被保险人得到的保险保障水平不因价格上涨而下降。
　　（三）努力降低保险经营成本。从长期看，保险公司虽可通过提高保险费率等办法，向投保人转嫁因价格上升而增加的部分成本，但也将造成投保积极性下降，保险覆盖面下降。因此，保险公司应“苦练内功”，通过加强内部管理，精简节约，努力保持费率水平的总体稳定。一是要探索多种渠道经营方式。比如与其他金融机构、基层政府组织合作，通过集中缴费、标准化操作等方式减少农村保险经营成本。二是推行扁平化管理方式，减少管理层次，降低公司运营成本。三是切实通过行业自律和外部监管相结合，避免非理性价格竞争，减少保险经营链条中的中间消耗，千方百计降低经营费用率。
　　（四）积极防范保险经营风险。一是要防范新的利差损风险。在利率上升期和资本市场出现利好的形势下，仍要坚持保持资产与负债的匹配性，不能过于强调提高相关险种的分红保底利率。二是要防范经营波动风险。防止银保等寿险业务大起大落，高度关注给付和退保大幅上升可能引起的现金流风险。三是要防范误导等不规范销售引发的社会风险。要加强对市场运行的监控，针对投连险、万能险热销状况，可对保险公司、社会公众实行风险提示制度。四是要防范业务结构调整引发的风险。对一些公益性强、社会影响大的保险产品，要积极争取财税政策支持，努力保持费率稳定和市场供给，确保人民群众的基本保障需求得到满足。
（中国保监会网站　　2008-01-16）

                                     反思“金融混业”模式
 
　　从花旗集团的发展历程中，我们发现，银行与保险的混业确实发挥了银行与保险交叉销售的经营协同效应，但这种经营协同被金融上的非协同完全抵消，保险业务过高的风险拨备和相对较低的风险资产回报率，使它与银行业务难以共存
　　1998年花旗并购旅行者集团，创造了当时历史上最大规模的并购纪录，此次并购不仅使合并后的花旗集团成为全球最大的银行，更掀起了一股全能银行的浪潮。
　　此后，银行与保险的合作似乎成为一种世界范围的潮流。但有趣的是，就在各家银行为实现“全能化”目标而风风火火并购的同时，分拆也在悄然进行着：在1998年并购旅行者后，2002年，花旗分拆了旅行者财险业务，2005年几乎又将全部寿险业务剥离，从而正式退出了保险业务领域。
　　银行与保险混业的模式到底能否成功？　
　　经营协同推动合并
　　关于花旗并购旅行者的动因，有多种版本，但总体上，合并的逻辑是清楚的，即通过银行与保险业务的合并，为顾客提供一站式金融服务，从而实现交叉销售所带来的经营协同。通过合并，花旗集团可以在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押贷款到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全方位金融服务。这不仅方便了客户，也提高了花旗原有银行网络的利用效率，降低了旅行者保险、理财等产品的销售成本，并把旅行者的产品卖到美国以外的市场去。此外，合并后集团内部信息系统的开放、研究成果的共享也成为一个成本节约的重要途径。
　　花旗的经营协同理念得到了当时证券市场的广泛认同与支持，分析人员对合并表示惊喜，并宣称旅行者集团的CEO威尔和花旗的CEO里德是天才，一位分析师甚至指出“这两家公司在可预见的将来，能够一起稳固全球金融服务市场”。
　　宣布合并的当天，花旗银行的收盘价上升了37.625美元，达到181.50美元，涨幅达到26%，旅行者的收盘价也上升了11.3125美元，达到73美元，合并后的花旗集团因此增值了约300亿美元。
　　而它们的合并更被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市——它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务（One－Stop－Shopping）。　
　　金融上的非协同：决定分拆
　　就在人们热议银行的全能化时，花旗和旅行者却在悄然分家。
　　2005年一季度，花旗集团宣布以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司与几乎所有的国际保险业务（墨西哥除外）卖给美国大都会寿险公司，这是继花旗集团2002年出售旅行者财险公司之后的又一重大战略调整。
　　花旗为什么要分拆旅行者？
　　要回答这个问题首先必须理解资本配置对银行的重要性。根据美国政府对银行资本充足率的监管标准，风险加权的核心资本充足率要达到6%以上、风险加权的资本充足率要达到10%以上才能作为金融控股集团存在。这也就是说，1元钱的资本最多只能支撑10元钱的风险资产。
　　于是，非金融企业多元化过程中的现金流争夺，在金融企业内部转化为风险资本的争夺。在有限资本下，不同业务之间争夺着风险资本的配置，但最终银行只可能将资本配置给资本回报率最高的业务组合。　
　　资本分配到具有最佳增长前景的业务上
　　在这一原则的指导下，2004年接替桑迪•威尔执掌花旗的新任CEO普林斯自上任伊始就明确提出要对花旗集团进行战略调整，剥离那些利润增长缓慢的非核心业务，把资本分配到具有最佳增长前景的业务上——对资本效率的关注被提高到第一位，金融协同的重要性开始显现。
　　为了提高集团整体的资本使用效率，普林斯的第一步是加强总部的金融资源汲取和配置职能，他大幅减少了接受独立外部评级的子公司数量，将所有外部资本市场长期融资的权力都收归集团所有。
　　2005年以来，花旗长期债券、优先股和普通股的发行都是以集团为融资主体的，而中短期资本市场融资，包括商业票据和其他中短期债券的发行，也是由集团的一级子公司Citigroup Funding Inc（CFI）来统一完成，并由集团出面担保的。
　　之所以要实现融资上的高度集权，是因为花旗集团作为一个整体，它的业务利润来自于消费金融、公司金融、财富管理等多个部门的贡献，由于各部门之间的周期性不尽相同，波动性也不同，因此，在集团整体层面单一业务的波动风险被相互平滑，集团总体业绩相对稳定，评级较高，从而保持了总体融资渠道的畅通。这样，当任一单一业务陷入周期性低谷时，集团总体就有充足的金融资源可以支持其渡过危机并整合行业。
　　但是，业务间的对冲并不是无限的，如果单一业务的波动性过大，在低谷期足以破坏整个集团的资本充足率的话，那么，这一业务显然是不适合留在集团内部的。
　　对于银行来说，不论平时的盈利能力有多好，一旦在低谷期不能满足资本充足率的要求，它的业务范围就将受到严格限制（不能分红和并购），除非能够迅速补充资本，否则将陷入负向循环之中，即——低谷期资本充足率不达标＝＝＞业务范围被束缚＝＝＞业务范围束缚进一步削弱了银行的盈利能力＝＝＞资本充足率状况进一步恶化＝＝＞业务限制进一步加强。
　　为此，普林斯在强调金融协同的同时，改革了花旗以往的风险监控和考核体系。
　　在普林斯之前，花旗也有严格的风险监控体系，不过，那时风险与收益的度量是彼此分离的：公司采用压力测试和风险矩阵的方式来度量集团和各业务部门的风险承受能力，采用总资产和净资产回报率来度量业务的盈利能力——在这一评价体系下，集团在给各业务单元配置资本资源时，主要考虑的是当期的回报，风险仅作为一个警示指标。
　　2004年花旗引入了“风险资本配置模型”（Risk Capital Allocation Model）对旗下各子业务结构进行了重新评价和梳理，该模型的核心就是将业务的长期风险引入短期回报的考核之中，用风险资本回报率和投入资本回报率来考量各部门业务绩效。
　　其中，“风险资本”被定义为在1年内用以吸收由于“极端严重事件”发生而引起的“潜在非预期经济损失”的资本，即为了避免该业务波动对整个集团的资本充足率产生实质性破坏所需拨备的资本，而“投入资本”则定义为风险资本与商誉等无形资产的总和。　
　　RORC（风险资本回报率）＝部门净利润／平均风险资本，用来评价各部门的运营绩效和决定增量资本的内部配置。
　　ROIC（投入资本回报率）＝部门净利润／（平均风险资本＋商誉和其他无形资产，包括抵押贷款服务权的现金流贴现值），用来评价各部门的长期绩效，并决定企业的成长战略，包括外部并购、业务剥离及内部成长。
　　根据该模型，那些风险过大的业务，尽管其当前资本回报率可能很高，但它需要占用大量资本来拨备未来可能出现的风险，这就降低了它的“风险资本回报率”，与其他业务相比，它可能就不再适合留在集团内部了。
为什么剥离保险和资产管理业务
　　据悉，消费金融业务的风险资本回报率相对稳定在40%以上；财富管理业务的风险资本回报率接近60%，其中，子公司史密斯•巴尼的风险资本回报率更高，有些年份甚至可以达到90%以上；而公司金融与投行业务的风险资本回报率在多数年份都能稳定在33%水平（2004年，花旗遭遇证监会巨额罚款，导致当年公司金融与投行业务的风险资本回报率大幅降低）；替代投资业务在2005年重组后回报率也相对稳定在30%以上。
　　只有保险业务，由于高额拨备占用了大量风险资本，结果风险资本回报率只有20%左右，即使剥离了财险业务后，寿险业务投资收益对资本市场和宏观经济周期的高度敏感性仍使其业绩波动较大，风险资本回报率依然低于公司总体的34%－39%的回报率水平。
　　在新的风险度量体系下，保险业务不再适合保留在集团内部。尽管它与花旗集团的其他零售业务之间可以形成交叉销售的经营协同，尽管它在被剥离的前一年（2004年）还创造了52亿美元的总收入，超过10亿美元的净利润，和历史性的两位数销量增长——但与零售银行、财富管理部门50%以上的风险资本回报率相比，旅行者保险20%多的风险资本回报率仍然偏低。
　　经营上的协同效应抵不过金融上的非协同，旅行者保险最终被剥离，剩下的只是一个10年期的代销协议。
　　寿险业务剥离交易正式公布当天，花旗集团股价上涨1.6%，报收于49.13美元。同时，交易刚一公布，风险评级机构穆迪就迅速做出反应，认为花旗集团出售旗下旅行者后前景稳定，维持Aa1评级。穆迪还指出，剥离资产将使花旗的资本得到充分释放，并用于其核心业务，这表明花旗管理层已经确立了“在各业务上若不能保持领导地位和盈利就退出”的经营策略。
　　通过风险资本回报率的比较，花旗剔除了保险业务，而在投入资本回报率的比较中，花旗又发现了另一个不适合留在集团内的业务——资产管理。
　　尽管资产管理业务的风险资本回报率并不低，与公司整体水平相当，但由于并购中形成的高溢价以及为维护公司形象所支付的高额法律和宣传成本，公司资产管理业务的“投入资本”相当高，投入资本回报率仅在10%左右，只是公司整体水平的一半，是财富管理业务的四分之一。
　　在此背景下，2005年12月，花旗决定用自己手中的资产管理业务来交换Lagg Mason集团旗下的经纪和资本市场业务，以增强花旗集团针对个人客户的理财服务能力（交易标的不包括花旗集团在墨西哥的资产管理业务和在拉美的年金业务以及Smith Barney旗下的资产管理业务），同时双方约定Legg Mason的产品在未来3年将由花旗代销。
　　风险资本的配置模型不仅应用于各大业务集团的资源配置，各细分业务单元的资源配置也是以风险资本回报率和投入资本回报率为重要度量标准的。在这一调整过程中，任何长期风险回报率低的业务都将面临剥离的命运——日本的部分业务被关闭或出售、欧洲的商人银行业务被出售、美国的运输金融业务被出售。
　　从并购到剥离、再到有选择的并购，花旗的历程证明了金融协同在多元化发展中的重要性。
　　基于经营协同并购的保险业务和资产管理业务被剥离了，在剥离时，花旗与大都会寿险签订了长达10年的代销协议，与Lagg Mason签订了3年的销售协议，这些协议都证明了“交叉销售”的经营协同确实存在，但这种经营协同完全可以在不同所有权的主体间以战略联合方式形成，而不需采取股权的融合模式。
　　经营协同并不是跨业务并购和全能银行存在的真实驱动力；相反，金融上的协同只能通过股权上的联合来实现，它决定了集团整体的资本安全性和资本使用效率，进而决定着集团的多元化业务结构。
　　一站式金融服务和两个天才
　　花旗并购旅行者之后，可以在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押贷款到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全方位的金融服务。这不仅方便了客户，也提高了花旗原有银行网络的利用效率，且降低了旅行者保险、理财等产品的销售成本。这种经营协同理念得到了当时证券市场的广泛认同与支持，一位分析师称，旅行者集团的CEO威尔和花旗的CEO里德是天才，两家企业的合并创造了一种被称为未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市。
　　一元资本只能支撑十元风险资产，你怎么做
　　要回答花旗为什么要分拆旅行者这个问题，首先必须理解资本配置对银行的重要性。根据美国政府对银行资本充足率的监管标准，风险加权的核心资本充足率要达到6%以上、风险加权的资本充足率要达到10%以上才能作为金融控股集团存在。这也就是说，1元钱的资本最多只能支撑10元钱的风险资产。
　　于是，非金融企业多元化过程中的现金流争夺，在金融企业内部转化为风险资本的争夺。在有限资本下，不同业务之间争夺着风险资本的配置，但最终银行只可能将资本配置给资本回报率最高的业务组合，而保险不是。　
　　经营协同，这样也行
    基于经营协同并购的保险业务和资产管理业务被花旗剥离了，在剥离时，花旗分别与大都会寿险签订了长达10年的代销协议，与Lagg Mason签订了3年的销售协议，这些协议都证明了“交叉销售”的经营协同确实存在，但这种经营协同完全可以在不同所有权的主体间以战略联合方式形成，而不需采取股权的融合模式。
（证券市场周刊　2008-01-16）