保险公司竞聘上岗机制的完善策略

高泓1崔绍锋2

（1.中国人民财产保险股份有限公司，北京 100052；2.中国人民财产保险股份有限公司大连市分公司，辽宁 大连 116011）

　　［关键词］竞聘上岗；人力资源；外来人才；考核办法
　　［摘要］当前保险公司人才交流日益频繁，人才竞争日趋激烈，为获取优质人力资源，各单位推行竞聘上岗机制选拔优秀管理人员。保险公司干部竞聘上岗机制的完善策略有：竞聘人员范围要扩大，要少量外聘专业管理人才；报名环境要宽松，要加强思想动员并采取有力措施；评委组成要专而精，要外请人力资源方面专家；考核考察要采取多种方法，要利用管理学、人才学和心理学知识进行考核。
　　
　　通过竞聘上岗机制选拔干部实际上就是开放选人才，竞聘用能人，凭政绩用干部，让群众选领导，优胜劣汰选用人才的一种办法。通过这种办法使公司获取优质人力资源，使选拔的干部具备岗位要求并达到规定的水平，更好地胜任本职工作，真正形成能者上、平者让、庸者下的良性循环。
　　人力资源结构调整，不仅表现在公司内部静态的人力资源结构与公司发展的平衡，而且表现在动态上的人力资源结构的变化与公司发展所需的人力资源结构相适应。同时随着保险市场发展、主体的增多，人员交流日益频繁，人才竞争日趋激烈，公司间、公司内部干部交流成为可能。多年的人事制度改革为干部调整提供了制度、理论基础，使干部竞聘上岗制度得以推行。干部任期制是竞聘上岗的制度基础，干部任期期满后，可以重新安排使用；能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，各岗位工作的侧重点、任职要求都有所不同，可以通过调整使干部能力与岗位相匹配。有了制度、理论基础，有了政策上的支持，通过实施较好的竞聘上岗方案，就能达到预期目的。但在实际竞聘过程中，还有一些共性的、可以完善的地方。现就保险公司干部竞聘上岗机制的完善策略进行探讨。一、竞聘人员范围要扩大：少量外聘管理人员
　　管理人员结构调整不仅要在内部挖潜，也要通过对外招聘，把思想品德好、工作能力强、知识结构佳的人才充实到公司的管理岗位上来。
　　1.岗位性质、类型决定可以聘用不同专业人才。《哈佛管理全集》一书这样说：“一个成功的总经理应该是一个全才，至少要具备三种技能：技术技能、人事技能、概念技能。”保险经营是一个知识密集、涉及范围广泛、多项目、宽领域的行业。各岗位之间既有联系，又有所区别，各有侧重，有的岗位要强调保险专业知识的重要性，如承保、理赔；而有的岗位所涉及的保险知识则比较少，如人事、办公室。这就可以根据不同的岗位聘用不同类型的专业人才，改善干部知识结构、专业结构，以弥补内部人才资源结构的缺陷和不足。
　　2.岗位说明书可以使外来人才快速适应并胜任工作。公司股改上市后，应建立健全一套较科学、完善和成熟的人力资源管理制度，每个岗位都有一个标准化的程序说明、工作手册，特别是岗位说明书已经成为人力资源管理平台。
　　一方面，公司可以根据岗位说明书上的要求招聘合适的管理人员；另一方面，所聘用的管理人员可以根据岗位说明书及其工作分析开展工作，减少适应时间，降低磨合成本。
　　3.“它山之石，可以攻玉”。世界著名管理大师德鲁克曾经说过：“当前社会，不是进行一场技术的、也不是软件的数字革命，而是一场观念上的革命”，“创新就是创造一种资源”。要想创新、开拓性地开展工作，仅仅依靠内部挖潜是远远不够的，多年来在一个企业内部所形成的思维定式是不能够在短期内得到改变的，必须在竞聘过程中引进外来人才，他们将带来新观念、新思维、新体制、新方法，与公司内部人员相得益彰，进行技术创新、管理创新、制度创新、产品创新，发现并解决存在的历史遗留问题。
　　4.“鲶鱼效应”。当在沙丁鱼群中放入一条鲶鱼，对沙丁鱼的生存构成威胁时，沙丁鱼的成活机率却变得更大。公司个别干部员工存在盲目乐观的想法：“在公司，我是最适合这个岗位的人选，没有谁能与我竞争”，以至于部分干部员工能力长时间得不到提升，工作作风和精神状态与环境发展的要求不相适应，缺乏魄力，没有开拓精神。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授研究发现：在没有激励时，人的能力只发挥20%-30%，如果得到激励，可发挥到80%-90%。激励的方法之一就是引进能干的人才，扩大内部员工的知识视野，使其克服墨守陈规、不思进取的惰性，增强竞争意识和危机感，激发干部员工学习的热情和主动性，形成积极向上的工作学习氛围。由此，整个团队就生机勃勃，充满生机活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
　　引进外来人才，是干部竞聘上岗工作的一项重要举措，有利于公司事业的发展。但是，不能过于倚重外来人才，唯外来人才是举，把外来人才当作救世主，盲目推崇，而忽视发挥公司内部人才的作用，那将是本末倒置，得不偿失。而且引进有风险，需要一定的成本，所以应该少量引进，个别岗位引进，成熟一个，引进一个。二、报名环境要宽松：加强思想动员并采取有力措施
　　每次干部竞聘方案出台后，公司应召开全体动员大会，强调参加竞聘的意义，部门内部也要开会对竞聘过程进行讲解，对竞聘岗位要求进行分析，发动大家积极参与。
　　竞聘上岗的目的不仅仅是选择部门领导、择人上岗，同等重要的目的还在于发现人才。如果竞聘成功，就可以在更高的、更合适的位置发挥更大的作用，做更多的工作；没有竞聘成功，如能表现突出，同样也能引起公司高层领导的重视，可以作为后备人才进行储备。
　　实际竞聘过程中往往存在两种心理：一是陪练心理，认为人员已经内定好了，感到自己实力不如对手，就不想做陪衬；二是顾虑心理，想竞聘，却又怕现任领导误会。
　　解决的办法，一是加强思想教育，强调竞聘上岗工作的重要意义，鼓励更多的人上台展示自己的才华，突出自己的优势；二是要制定强制措施，如：1.参加竞聘者，表现较好就可作为后备干部培养；2.不参加竞聘者，两年之内不能晋级；3.每个岗位都要有两个以上人员竞聘等等。这些办法及措施不仅可以体现公平竞争原则，又可通过竞聘演说发现工作中存在的问题，而且更易发现人才。三、评委组成要专而精：外请部分人力资源方面专家
　　评委可由四部分人员组成：1.请外部人力资源方面专家。这些专家阅历较深、知识域宽、经验丰富、公平正直、精通人力资源管理，请他们设计答辩题目，参与答辩评分，可以根据竞聘者答辩时现场表现的职业素质进行评分，具有公正性。2.公司的高层领导。他们直接领导所选拔的干部，必须达到他们的用人标准和要求，体现高层领导的意愿。3.本部原中层干部以及基层公司主要负责人。这层领导与竞聘者之间平时交流比较多，可以根据相互合作时所了解的实际情况和现场表现进行评分，代表公司中层干部的意见。4.了解人员情况的部分职工代表。他们的评价可以从一个侧面反映出竞聘者的群众威信，代表一般群众的认可程度。四、考核考察要采取多种方法：利用管理学、人才学和心理学知识进行考核正确的考核办法，透明的考察过程和结果，可以提升竞聘上岗工作的透明度并可杜绝暗箱操作。尤其是对一些重要的岗位及有争议的人选，更需采取多样的考核办法。实际工作中，可以通过管理学、人才学和心理学等多种学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统的、客观的测量和评估，为科学用人提供决策依据。
　　考核办法有多种，常用的具有可行性的办法有如下几种：
　　1.德、能、勤、绩四个方面测评。即对政治表现与群众基础、工作作风、能力与知识背景、岗位实际业绩等方面进行考核，尤其是重视政治素质和工作实绩。这是考核的定性指标，可以通过与员工谈话了解情况，可以组织评委对这四个方面都打出具体分值，量化区分差距。这是一个普遍使用的有效办法，能够满足一般的考核要求。
　　2.公文筐测试。测试时发给竞聘者一些公文，包括该层级干部应处理的来自公司上下级、内外部的各种日常文件，要求竞聘者在规定时间内处理完毕所有文件。评委对竞聘者的完成情况进行分析，主要考核竞聘者能否按主次、轻重、缓急等有条不紊地进行工作，并对各种文件做出恰当的处理，由此测试竞聘者落实在桌面上实际工作中的管理才能。
　　3.360度考核。即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其评价，员工本人还要自我评价，也就是全方位进行考核，最后通过加权平均得出考核结果。这样的考核更加全面，结果更加完善。一方面，竞聘者可以从评价过程中认识到管理岗位重要要素的相关要求；（下转第15页）
　　［收稿日期］2004—08—20
　　［作者简介］高泓（1966—），现任中国人民财产保险股份有限公司人力资源部培训处处长；崔绍锋（1970—），现供职于中国人民财产保险股份有限公司大连市分公司人力资源部。