论提升中资保险公司核心竞争力的途径

夏洪

(中国太平洋保险（集团）股份有限公司，上海 浦东  200120)

　　［关键词］中资公司；核心竞争力；及早上市；学习机制；创新战略
　　［摘要］如何加强中资保险公司的核心竞争力，这是我国加入WTO后面临的重要课题。根据我国的国情，提升中资保险公司的核心竞争力，应当使中资保险公司及早上市，扩充资本，完善公司法人治理结构，要率先在中资保险公司建立学习型企业机制，不断增强公司员工的应变能力，提升创新能力，使公司实行标新立异的战略，在险种上不断创新，在服务上不断完善。
　　
　　我国加入WTO后，保险市场不断加大开放的力度，外资保险公司纷纷进入我国保险市场，中资保险公司面临着如何提升核心竞争力的问题，这是一个热点问题，也是一个长期性的问题，它关系到中资保险公司生存和发展的问题，我们务必予以足够的重视。现就提升中资保险公司核心竞争力途径作以下探讨。
　　一、中资保险公司应争取及早上市
　　中资保险公司一旦上市成功，其开拓市场的资本实力就可大大增强。但上市从本质上讲，并不仅是为了扩大中资保险公司的资本规模，而是要通过上市进一步强化来自公司外部的约束力量，完善公司的法人治理体制，并使之更紧密地与市场接轨，走上可持续发展的道路。具体地说，一是上市后，政企不分、政府干预、操纵具体保险业务的情况将得到比较彻底的改变，使公司能实现真正意义上的自主经营。二是随着公司上市和其在股票市场规模的扩大与全面流通的实现，“用脚投票”的机制将最终形成并发挥作用，这将进一步促进中资保险公司完善法人治理机制，使公司为实现股东利益最大化的目标而不懈拼搏。三是上市后，公司更会从自身的实际出发，以提升公司的核心竞争力为目标，在经理人市场、专业人才市场招募相应的管理和技术人才，组成最有利于发挥和提升核心竞争力的各级经营和技术班子；按保险产品市场竞争的特点，通过对现有产品和技术的整合及对新产品的开发，形成更多的核心产品，以便尽快从无序、恶性和得不偿失的竞争中退出，全身心地投入到由核心产品开发所带来的新的经济增长点的培育中去；高度重视资本市场的发展动态，在必要时，也可通过收购和兼并来提升自身的核心竞争力。总之，上市后，在进一步完善的公司法人治理体制下，公司所作出的每一个有关提升核心竞争力的决策，都更会注意与各相关市场的发展状况联系起来，因而具有很强的可操作性，实现股东利益最大化。
　　二、中资保险公司应率先建立学习型企业机制
　　改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的深入发展，各股份制保险公司都纷纷对市场营销机制、劳动用工机制和收入分配机制等进行了改革，这些改革措施的出台无疑对公司的发展是十分有利的，但这些措施还较多地带有刚性管理的成份，不利于发挥企业组织与个人的潜能，因此也就不利于整个公司经营成本降低和效率与效益的提高。无数中外企业的改革实践表明，建立学习型企业是使企业变得更灵活和更有创造性的重要途径。为此，在1997年的世界管理大会上，与会的专家都将企业建立“学习型组织”归结为未来世界管理变革的十大趋势之一，并认为“学习型组织”是未来成功企业的模式。
　　学习型企业似应作这样的定义： 第一， 它是使全体领导、员工都全身心投入并有能力不断学习的企业；第二，它是通过学习，使领导、员工打成一片，并让他们在工作中体会到生命意义和实现自身价值的企业；第三，它是通过学习创造自我，与时俱进，扩大未来能量的企业。对学习型企业的观察发现，它具有精简高效、扁平务实、高适应性、不断创造自我、学以致用和共同管理等六大特点，这六大特点，正是学习型企业提高效率，降低成本的关键所在。学习型企业要求员工一专多能，能胜任多岗位的工作，而这恰好为减少中间管理层次，实行高效务实的扁平化管理提供了条件，并使其在瞬息万变的市场面前，具有很强的适应能力，能将传统运营中相互割裂的“准备、计划、推行”三个阶段有机地联系起来，做到“持续准备”、“不断计划”、“即兴推行”。学习型企业更强调弘扬自我创造、善于学习和共同管理的风气。
　　企业的工作有反应性和创造性两类，企业应把更多的精力放在做好创造性工作上，因此，要求干部、员工必须具有学以致用的本领，要能解决问题，做到工作学习化、学习工作化，要将学习到的知识运用于管理之中。学习型企业的管理理论还认为，在工作中通常会碰到收敛性和发散性这样两类问题：从民主管理的要求出发，对结论只有一个的收敛性问题，应尽量让员工自己来研究解决；对发散性问题，也要在全员中集思广益，以求出最优解。如日本企业就经常召开自主管理成果发布会，效果非常好，对促进企业的发展很有帮助。有关专家对1994-1997年连续4年入围“世界500强”的前10名企业的研究表明，前3名学习型企业的利润总额是前3名传统直线控制型企业的35倍，前者的销售利润率又是后者的39倍。之所以会产生这样的结果，是因为学习型企业不但管理民主，且重心在基层，当企业领导在思考问题的时候，员工也在思考，而当领导决策的时候，员工已能马上行动。可见，这样类型企业的发展命运是掌握在领导与员工手中的，大家都会为企业的发展而主动地创造，或努力地提高工作效率和质量。然而，传统直线控制型企业却非常强调集中控制，其管理重心向上，由于中间管理层过多，尽管企业领导也在主动地思考、决策，但往往会带有一定的盲目性，并导致员工在执行过程中的消极和被动，容易产生低效率和低质量的结果。因此，从提升中资保险公司核心竞争力的战略高度考虑，建立学习型企业机制，是一项十分紧迫的任务。
　　三、创新是提升中资保险公司核心竞争力的灵魂
　　美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授认为，可通过采取总成本领先、标新立异和目标积聚这3种战略，来获得企业“持续的竞争优势”。总成本领先战略要求比竞争者的成本领先是持久的，而持久的成本优势又往往需要通过巨大的相对市场份额来获得。目标积聚战略往往只瞄准某一特定的顾客群，范围比较狭窄。唯有标新立异战略是值得我们去全身心地实施的。标新立异（即差异化战略）战略是指在同类替代品中，利用良好的品牌形象、醒目的外观设计、独有的技术和完善的售后服务而使产品获得较多利润的战略，因为该战略可利用客户对产品的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使公司避开竞争。采取标新立异的竞争战略，不仅对中资保险公司提升核心竞争力十分有益，而且对整个保险行业竞争力的提升也有很好的指导作用，各保险公司均努力避开恶性无益、俱败俱伤式的竞争，整个市场的资源就能得到充分的利用，而不致于被浪费或被损耗。保险行业的竞争力提升后，就一定能从国家的综合竞争力中体现出来。
　　实施标新立异战略，必须要进行创新。体制、机制的进一步完善是对制度和管理的又一次创新，且为产品技术和服务这一根本性的创新活动提出了动力和组织保障。
　　一是在险种上，国际保险业的发展规律表明，刚起步的保险业往往以开发汽车险为主（第一阶段）；当保险市场已相当发达时，往往注重在责任险方面挖掘潜力（第二阶段）；最后当整个国家的经济相当发达，人民生活相当富裕时，必然会出现对长寿养老、医疗护理和提高生活质量的保险需求（第三阶段）。当今中国的保险业已走出第一阶段，开始步入第二甚至第三阶段，因此，在险种的创新与调整上，就适宜大力发展以责任险为代表的新型业务、以家财险为代表的分散性业务和以工程险等特大项目为代表的高风险、高技术业务，以及发展融投资与多种保障（诸如意外、医疗护理、家政服务等）于一体的寿险业务，补充养老保险业务和融门诊与住院服务于一体的医疗保险业务等等。
　　二是在服务上，可通过采取对原有产品的改造、整合以及扩大服务功能和提高其服务质量等手段，来增强保险服务的竞争力。譬如，将过去彼此分离，由各自独立的保障范围的保险商品捻在一起，形成一揽子保险计划，并推行这类计划；又如，设立保险超市，将保险项目列成菜单投向市场，以便于投保人根据需要，在菜单中自由选择保险商品；再如，通过对原有险种的改造，增加包括提供热线信息、急救物品，提供救灾技术人员，支付救灾费用，帮助出差的投保人提供照顾小孩和家务服务等功能，当然，所提供的服务可因险种而异，但提供服务的质量一定是要第一流的。
　　三是在销售渠道上，要在巩固现有各种销售渠道的基础上，积极发展直复式营销。所谓直复式营销，就是指保险公司不通过任何中介，而采用邮件、电话传真、电脑网络和报刊杂志、广播电视等媒体，直接向顾客推销保险产品，以吸引客户的购买欲望，使之通过邮寄、电话传真、网络、上门等方式直接向保险公司购买保险产品的一种方式。直复式销售较传统销售方式有三大优点：第一，只要接触电话、邮政和新闻媒体，就能得到各种保险的投保信息。第二，能保证投保人得到完整的保险信息。第三，销售成本大大降低。这无论对于保险人，还是被保险人都是有利的。当前，尤其要高度重视发展网络保险，虽然网络保险刚刚起步，但它具有很强的生命力，抓住了它，就等于抓住了保险业的未来。
　　［编辑：钰婷］
　　［收稿日期］2002—09—16
　　［作者简介］夏洪(1961—)，男，现供职于中国太平洋保险（集团）股份有限公司企划宣传部。