双线垂直领导 三权分立经营

梁伟雄

                            (美亚保险公司广州分公司，广东 广州 510080)

　　［关键词］双线垂直；双重指挥；三权分立；承保风险；风险评估；理算赔偿
　　［摘要］矩阵结构的管理模式在过去20年里取得了令人瞩目的业绩，这是对古典统一指挥的根本违背和创新，这种结构通过产品线上的部门获得专业经济，同时利用公司在某一特定区域的资源优势和比较优势与当地的竞争对手展开全面的市场竞争。在保险工作中，将双线垂直领导应用于展业、核保、理赔三个环节，形成三权分立经营，相互制约，协调发展。
　　
　　自上世纪90年代初墨西哥金融危机之后，英国巴林银行事件、东南亚金融危机、日本银行倒闭风潮等接二连三爆发。这些事件促使人们越来越重视金融风险的防范，但遗憾的是大多停留在宏观层面去探讨金融风险的起因以及金融监管的手段和措施，而对微观层面单个企业的组织结构和管理模式缺乏必要的分析和研究。本文旨在通过剖析AIU（美国美亚保险公司）的组织结构和经营管理模式，起到抛砖引玉的作用。
　　一、双线垂直领导
　　由于科学技术的进步，社会的分工越来越细，象亚里士多德、伏尔泰这样的百科全书式的天才在当今世界已经不可能出现。同样的道理，在任何一家公司里，不同的人具有不同的专业背景、技术特长和社会经历，即使他是某方面的专家，他也不可能在所有方面都擅长，因此依照公司的经营项目实行产品部门化管理有助于公司向专业化方向发展。
　　与此同时，有些公司以地理区域作为发展方向，根据不同地域的生产力发展水平、消费者习惯、文化习俗以及公司的竞争优势等制订和实行不同的经营策略。在这种情形下，地区部门化的组织架构是可取的管理模式。
　　产品部门化必然衍生专业化的优势，提高产品在市场上的突出地位，从而形成企业的核心竞争力；地区部门化则因各地区分部面临直接的业务压力和公司内部不同地区之间的竞争产生的压力而更加关注经营的结果。对于跨地区、跨国界的大型公司来说，单一的产品部门化或地区部门化在经营管理上都存在不同程度的缺陷，经营活动的冗余和企业资源的重复配置会削弱企业的经营效率和竞争力，市场资源配置失效和市场信息不对称同样可能使公司陷入困境。如何使职能专业化和对结果的侧重及负责、以及高效的经营活动和有效的内控机制有机地结合起来，这是大型企业在其发展过程中不可回避的问题。
　　为了解决这个问题，自上世纪80年代末、90年代初开始，国际上许多著名的大型跨国公司引入了矩阵结构的管理模式。IBM是其中一家因此而大获成功的公司，AIU（AIG）也因采用这样的管理模式而在过去的20年里取得了令人瞩目的业绩。
　　矩阵结构倡导了双重指挥链，这是对古典统一指挥的根本违背和创新。这种结构通过产品线上的部门获得专业经济，同时利用公司在某一特定区域的资源优势和比较优势与当地的竞争对手展开全面的市场竞争。
　　AIU的矩阵结构是如何运作的呢？本文摒弃了传统的矩阵结构图形，采用如图1所示的变异矩阵结构图。这样的图形能更好地说明公司组织架构中的层级关系。从这个结构图可以看到，矩阵中分公司的职能部门有两个上司，一个是分公司的总经理，一个是同一职能（产品线）的区域部门经理。分公司总经理对于分公司所有人员的晋升、薪酬、岗位配置、年度评价等等拥有绝对的权力，并对各职能部门的业务运作起着重要的协调、监督和指挥作用；区域职能部门经理则站在区域的立场去控制和管理风险的进入和分出，以利润为基本前提，在他的授权范围内协调和分配承保资源，确保公司承保风险总量保持在一个适度的水平，减少风险发生的不确定性造成公司财务状况大波动的可能性。
　　图1双线垂直领导的组织结构示意图
　　
　　毫无疑问，矩阵结构管理模式一个显著的弊端是分公司总经理和区域职能部门经理由于所处的立场不同而可能会在某些具体的业务安排上产生矛盾。为了解决这个矛盾，AIU对分公司总经理和区域职能部门经理在经营业务方面的绩效评估几乎采用同一考核指标体系，它不仅考核保费收入是否达到预算目标，更重要的是考核赔付率、费用支出水平、盈利水平等是否达到预期目标。同一标准的经营考核指标体系的指导和控制，减少了分公司总经理和区域职能部门经理从本位主义出发的可能性，促使他们一方面力求保费规模的扩大而增强公司的市场影响力和盈利能力，另一方面不断追求利润的增长以满足股东利润最大化的要求。
　　在某些项目上，双线领导增加了分公司职能部门经理的工作难度，削弱了分公司对当地市场变化的反应速度。但从长远发展来看，正是以这种暂时的、表面的、局部的低效率为代价换取了公司整体长期的、高速的健康发展。AIU是一家跨国大型工商保险公司，它在全世界130多个国家和地区设有分支机构，因此它能提供强大的国际保险市场走势的扫描能力，使管理人员能迅速、及时了解保险市场的变化并作出积极的反应，同时，因AIU的地理分布广泛所造成的高度复杂性和差异性，也要求公司内部提供强有力的结构手段，促进远距离的、不同市场环境、不同文化背景之间的沟通和联系，并促成对多样化市场需求作出快速的反应。
　　二、三权分立经营
　　一个保险业务员贿赂客户以诱使其作出购买决策是道德的吗？保险公司的职员为了业务的需要将不该赔付的款项赔付给客户会不会影响公司的利益？在现实中，即使非常有道德感的人，也可能被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的企业文化腐蚀 ；相反，即使一个缺乏强烈道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定、职能权限和加于行为之上的企业文化准则的约束，他们做错事的可能性就会很小，道德风险引起的负面影响也会很小。西方有一句名言：绝对的权力导致绝对的腐败。事实上，对企业生存最大的威胁不是企业外部的竞争压力，而是企业内部的权力过分集中。英国巴林银行、日本大和银行以及住友银行等一系列严重的金融机构倒闭事件的发生都与企业内控机制上的缺陷有直接关系。巴林银行倒闭的肇事者尼克•里森是巴林银行新加坡期货交易负责人，他既直接从事期货交易又担当交易决策的负责人；大和银行巨额亏损的直接责任人井口俊英是大和银行纽约分行职员，他负责前台交易的同时负责后线结算及债券保管。失控的权力使得他们有机会为了一己之欲而牺牲企业的利益，最终将企业推向深渊。
　　那么，AIU是如何体现保险展业、核保、理赔三个环节的制衡和协调呢？从图2我们可以看到，展业、核保、理赔三个职能部门是相互约束、相互促进的，它们都围绕着为顾客提供优质保险服务的核心而开展工作。
　　三个部门在公司统一的经营原则下完全独立运作。市场部负责开拓市场，寻找保险资源；核保部（包括财产险核保部、能源及工程险核保部、责任险核保部和水险核保部）作为公司利润核算中心，负责鉴别业务的优劣，作出有利于公司的选择；理赔部则负责保证受损客户和公司本身的利益都得到公平对待。三者又是相互关联的。市场部通过展业活动，了解和获悉潜在客户的风险状况，并为客户提供相关的保险服务，与此同时，市场部将客户的核保资料、要求以及其他的市场信息提供给核保部门；核保部门根据这些资料进行风险评估和审核，然后为客户量体裁衣，提供保险报价；当承保风险标的发生了保险事故，理赔部负责损失的核定、理算和赔偿，并通过市场部与客户建立良好的沟通渠道。
　　图2以客户为中心的展业、核保、理赔三权分立模式
　　保险公司是以风险为经营对象的特殊行业，它比其他行业更直接地面临风险危机。同时，由于再保险业务的存在，风险已无国界性地在全世界范围内流动，通过各种再保险形式渗透、转嫁到保险公司内部。稍有不慎，一旦发生巨灾，保险公司可能会遭受灭顶之灾。实行三权分立的经营模式，一方面减少道德风险对公司的负面影响，同时最大限度地避免由于个人的决策失误造成公司全盘皆输的局面；另一方面，分散的权力有助于各个部门独立行使各自的职能，确保公司既定的经营方针能够自始至终得以贯彻实施。
　　通过对AIU组织结构和经营管理模式的剖析，可以得到这样的启示：金融风险的防范，从微观的层面来看，就是建立完善的内控机制，而内控机制在相当程度上体现在金融企业的组织架构和管理模式上。国内金融行业屡出经济大案，从实践上证明了现行的管理模式存在着诸多问题。道德的自我约束是非常脆弱的，如果没有强有力的组织制衡机制，肯定不足以保证企业正常的经营行为。此外，基于赢利性的资源配置，很容易导致过分关注短期利益，结果使得长期发展遭受损害。无庸讳言，双线领导、三权分立的模式设置增加了企业的事前交易成本，但双线领导有可能使得保险大数法则的缺陷和信息的不对称造成的冲击减轻到最低程度，三权分立从制度上避免了因个人的道德风险而使公司处于危险境地的行为。
　　实行双线领导，必然削弱分公司总经理的权力；取消展业、核保、理赔三位一体的模式，也肯定会触及许多既得利益者。授权者自行剥夺自己的权力和重新分配资源，那是需要极大的勇气和牺牲，也必然产生阵痛，甚至引起较大范围的震动和抵触，但不如此，中国的保险业何以走出中国、走向世界？
［编辑：傅晓棣］
［收稿日期］2002—03—11
［作者简介］梁伟雄，男，工商管理硕士，现就职于美亚保险公司广州分公司。