论国有寿险公司的发展战略

陈向荣

                       (中国人寿保险公司江门市分公司，广东 江门 529050)

　　［关键词］国有寿险公司；顾客分析；股份制；目标市场；发展战略
　　［摘要］世界经济全球化是以金融一体化为先导的，自从我国与美国、欧盟就中国加入WTO达成协议后，标志着我国即将融入世界经济发展的一体化，中国保险业作为金融体系的重要组成部分，开放进程将进一步加快。作为寿险业主渠道的中国人寿保险公司不可避免地受到来自于多方面的挑战，要继续保持已有的市场份额与竞争优势，必须重新确立新的发展战略，在发展思路、目标定位、核心竞争力和可持续发展的战略步骤上进行重大调整，才能在激烈的竞争环境中扬长避短，加快国有寿险公司的改革，实现稳定健康的发展。
　　
　　一、国有寿险公司应充分认识自身优势以适应国内市场国际化的新情况
　　（一）把握市场环境变化，分析现状与未来的发展趋势
　　市场环境的深刻变化，表现在服务对象、竞争对手、行业发展状况和经营等方面。
　　1.顾客分析
　　所谓顾客分析是指企业研究市场对某种产品和服务的现实需求或潜在需求，找出现有和潜在的顾客，解决谁是顾客，顾客购买什么和购买时期望得到什么，以及市场发展趋势和市场潜力等问题。企业要制定发展战略，首要的是要进行顾客分析，使企业具有明确的宗旨；也只有经过顾客分析，进而细分市场才能确定目标市场，有效配置资源，实施正确的市场战略。
　　2.竞争者分析
　　目前，国有寿险公司的竞争者主要有四类，一是股份制的寿险公司，特别是外资寿险公司；二是财产险公司，部分险种存在较强的可替代性；三是其它金融证券产品，以这些产品作为主营业务的银行、证券公司等金融机构在走向多元化经营过程中，很有可能直接参与保险竞争；四是社会保险机构和行业自保组织等。重点是第一类。
　　股份制寿险公司是保险业最主要的组织形式。股份制公司的股东以其认购的股份承担有限责任，并且在公司股票获准上市交易后，其资产能够保持较高的流动性，因而优势是明显的。一是能够迅速壮大资金，增强资本实力。二是通过募集股份的形式筹资，使产权明晰，因而所有权和经营权分离，相对于我国的独资公司，就能够形成现代企业制度，避免行政干预。三是能形成有效的激励机制和约束机制。股东追求利润最大化，自我发展的动力和压力都比较大，通过董事会、股东会、监事会高效运行和“硬约束”而达成目标，而对经理层可以运用股票期权、年薪制等形式，实施激励机制，引入经理人制度，提高经营管理水平。所以股份制为国际保险业广泛采用，在上百年的经营中积累了丰富的经验，使股份制形式更为完善。
　　股份制的弱点在于因为追求股东利益的最大化，很有可能忽视客户的利益，成为公司发展的障碍；对上市公司而言，由于股东关心的往往是股票市场交易价格，因而忽略对公司经营效益的关注，股东会职能作用发生弱化，对公司长远发展造成不利影响。我国的股份制公司，由于经营历史时间不长，缺乏客户认同感，并且还存在着人才整体实力不强，市场网络不健全的问题，影响到业务的发展和服务水平的提高。
　　3.行业分析
　　（1）寿险业是朝阳行业，是社会的稳定器，国家鼓励其发展。一方面保险业是金融体系的重要组成部分，而金融又是现代经济的核心，因而在我国经济转轨时期属于重点发展的部门。从我国产业政策看，第三产业是属于加快发展的行业，当然包括寿险业；另一方面，寿险资金对资本市场和社会保障体系有着重要的意义，需要提高在国民经济和社会发展的地位。世界发达市场经济国家（日本、美国、英国、德国、法国、韩国）寿险业的保险密度和深度分别约为500美元和4.6%，而我国1999年这两项指标仅为8.3美元和1.02%，因而有广阔的发展空间。
　　（2）我国有13亿人口，市场潜力巨大。尽管寿险业近几年发展迅速，但是参加寿险的比例仍很低，并且保额较低。在金融市场发达的国家，保险占家庭金额资产比重为10%以上，而我国还不到1%，差距很大，但同时也说明了我国保险市场蕴藏着巨大的潜力。
　　（3）中国经济正处于上升期，经济发展迅速。保险是商品经济发展的产物，寿险业的发展与经济周期有某种正相关关系。有资料显示，“1985年以来，我国寿险保费收入的增长与国民经济的发展之间存在着相关稳定的关系，寿险需求弹性目标值范围一般在1.105—1.058之间，普遍具有大于1的倾向，寿险业务量与GDP的相关系数为0.928”［1］。从2000年下半年开始，我国宏观经济出现了重大转机，随着国家扩大内需一系列措施的出台并逐步显示成效，新的经济增长周期开始，正相关关系也预示着寿险业应有新的增长趋势。
　　4.客观环境分析
　　（1）全面推行社会养老、医疗保险，人们的风险意识迅速提高。我国传统的保险文化是“养儿防老”，加上计划经济体制下企业对职工“生老病死”的大包大揽，因而国民的风险意识普遍较差，并且由于寿险的风险与财产保险相比具有隐性的特征，即使人们具有保险消费的经济能力，也不会主动地参加投保。在这种情况下，国家以立法的形式推行社会保险，使寿险的隐性变为显性，有利于寿险业的发展。
　　（2）社会保险的不足部分为商业寿险的发展留下了广阔的空间。我国的社会保险在以下几方面具有明显的不足：一是起步晚，历史欠债多，目前社会保险基金积累不足；二是保障范围窄，主要是面对企业单位的员工及其家庭，绝大多数农民及个体经营者得不到应有的保障；三是保障标准偏低，基本上是维持最低的生活保障需要，与广大市民层次多样化保障需求有明显的差距。商业寿险完全能够为经济负担能力高的富裕阶层提供补充式的保障，也可以为未纳入社会保险的群体提供个性化的保险服务。由于国有寿险公司曾承担部分政策性保险（如纯女户保险，基层干部养老保险和医疗保险等），积累了较丰富的经验，对社会保险的不足部分既可拾遗补缺，也能另拓空间。
　　（3）寿险发展可以拉动内需。扩大内需，解决有效需求是国民经济发展的重要战略措施。寿险发展可以在几个方面拉动内需：一是寿险业作为第三产业的重要组成部分，其发展直接影响第三产业的发展，促进产业结构调整；二是寿险业可以引导资金分流，为耐用消费品贷款的被保险人提供保险信用，促进消费；三是寿险作为金融产品，增加了消费市场的种类，扩大了消费需求。
　　（4）保险投资促进国内资本市场发展。资本市场是社会主义市场经济体系的重要组成部分。发达的现代市场经济，保险资金在资本市场中份量较大，约占20%，由于保险组织形式以股份制为主，保险经营更依赖于保险资金运用，因而保险资金大量入市。而我国的保险公司，特别是国有保险公司，保险资金运用受到严格限制，从1999年下半年开始，才允许通过投资证券基金间接入市，比例在5%以内，自从中美、中欧达成中国加入WTO双边协议后，保险监管部门对保险资金运用有所松动，非国有公司比例调高到15%-20%。2000年，我国保险资金运用规模为134亿元，按此匡算，未来5年，规模有可能达到900亿元，无疑将成为资本市场的一支重要力量。
　　（二）国有寿险公司自身的优势与存在的问题
　　1.国有寿险公司在人才、资金、技术、管理资源等方面，相对于国内市场的其它保险公司，具有较大的优势。但对照国外保险公司和国内新兴的保险公司，国有寿险公司的人才单位含金量不足，尤其是高级管理人员和寿险特殊岗位人员缺乏。在资金上，1999年，国有寿险公司拥有资产1320多亿元，保险费收入607亿元，居于国内公司的首位，但与外国公司相比，资产和保费规模仍较低。在技术上，对传统型寿险产品积累丰富的经验，但创新能力不足，开发新险种的水平较低，尤其是对保险资金的管理和运用技术仍处于较低的水平。在管理上，虽然形成较为完整的管理体系，建立了初步的现代企业制度框架，并有一段较长时间的运作，形成了有效的较好的管理制度，但是管理手段仍以传统方式为主，行政色彩较浓，电子商务技术程度低。
　　2.经营管理机制方面，国有独资的组织形式，产权关系不清晰。按行政区域设置机构，行政干预严重，纵向管理长度大，效率不高，经营成本增大。对管理人员实行公务员化的人事管理制度和分析形式，不能形成有效的激励和约束机制。
　　3.营销网络。国有寿险公司已经建立了遍布城乡的服务网点，和不断壮大的营销队伍。营销队伍基本上是借鉴国际保险业经验建立起来的，管理和运作模式比较新，尤其是对原来的乡镇保险办事处（站）和营业所进行改造与更新，采用了新的营销体制，这是国有寿险公司的最大优势。但是营销队伍扩张较快，流动性过大，素质普遍不高；由于国家没有相应政策配套，不合理的税收不利于营销队伍的稳定。国有寿险公司营销网络的电子商务方面起步较慢，投入不足，缺乏系统性，滞后于非国有保险公司。
　　4.组织结构与公司文化。组织结构比较完善，但过于庞大，主要问题是管理轴线过长，部门设置上下一样粗，行政后勤管理人员过多，造成损耗大，管理效率低；分业经营以后，公司文化建设虽然引起各级领导的重视，努力构建具有国有寿险公司特色的企业文化，但从实际操作上，偏重于视觉形象或模仿外国寿险公司的某些形式，而在经营理念、品牌战略、企业精神等方面着力不多，或是缺乏稳定性和一致性，效果不明显。
　　5.核心竞争力。国有寿险公司除上述的优势外，核心竞争力仍然处于弱势。主要表现在产品老化，结构不合理，价格较高，品牌形象不突出。企业制度和管理体制受计划经济惯性影响，出现了国有企业的通病。经营管理技术和实力与外资保险公司相比明显地处于劣势。这些都是亟待解决的问题。
　　二、国有寿险公司的发展战略
　　（一）国有寿险公司应确立的发展战略
　　“公司战略是公司管理层所制定的‘策略规则’”，其目的在于：“建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。战略包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动业绩措施”。［2］因此，它不是一种临时性、短时间的应付市场的被动行为，也不是仅停留在决策层或经理层的一般性管理活动，而是带根本性的、预见性的长远规划。
　　1.目标市场应立足于东南沿海地区和中心城市。国有寿险公司的战略实际上应该是一种国内寿险业领导者的战略，因而这个战略所依靠的基础是注重采取行动来维持公司的竞争优势。对目标市场的确定，也要有利于进攻战略的实现。国有寿险公司的优劣势分析表明，只有坚持集中原则，才能在具有战略价值的市场上争取主动。相应地集中有限的资源于东南沿海地区和中心城市，能够提高资源的利用率，避免分散，实现低成本扩张，为迎接未来更加激烈的竞争建立稳固的根据地。从目前国有寿险公司参与市场竞争的过程看，在若干中心城市出现了被动局面，主要原因是资源在这些地区没有相应集中，需要尽快调整。
　　2.产品开发应以意外险、个人养老险和配套社保养老、医疗改革的险种为主，形成品牌战略优势。这些险种更具有广阔的市场，也是国有寿险公司具有绝对优势的险种。
　　3.纵向一体化。世界保险业的发展趋势具有纵向一体化的特征，因而未来竞争的领域不仅仅限于寿险，竞争的对手也不仅仅限于寿险公司。国有寿险公司要适应这种竞争态势，要逐步向一体化伸延，积极参与证券、资本市场，提高资本收益率，以及竞争实力和偿付能力。国家实施西部大开发和积极的财政政策，为国有寿险公司的保险资金投资提供了良好的契机。从现实情况看，不少国际国内投资机构已经抢先一步，我们应该急起直追，从风险评估来看，在这一方面上投资，符合国家的政策，风险可控性较强，因而也应成为解决利差损问题的一条有效途径。
　　4.地理涵盖，不但要面向国内市场，还要面向国际市场，参与国际竞争。经济全球化、竞争自由化、信息化的发展，使竞争范围由区域扩展到全国，由国内扩展到国际。国有寿险公司是全国性公司，国内市场是重点市场，但绝不意味着忽视国际市场。寿险业不但存在规模经济，而且也存在范围经济，这里不单指经营险种业务范围要有广度，也应包括地理范围的扩大。
　　5.充分发挥竞争优势。国有寿险公司在保险市场具有多方面的优势，从战略的高度分析、主要应发挥以下几点优势：（1）全国网络几乎覆盖到农村乡镇；（2）服务贴近市场；（3）实现规模经济。
　　（二）实现发展战略的基本构想
　　1.对公司经营体制进行彻底的改革。根据《中共中央关于国有企业改革若干问题的决定》的精神，积极推进国有寿险公司股份制的改造，建立现代企业制度，形成决策、执行、激励与约束机制，从而使经营机制实现根本性的转变。为加入WTO后与外资保险公司竞争创造有利的体制条件，建立适应市场的运行机制是国有寿险公司实现发展战略的关键环节，是实现发展战略的核心问题，必须争取国家政策法规的配套，尽快完成股份制改造，以避免增大改革成本。
　　2.充分发挥网络、地缘、人缘、经验等差别优势。这些优势是可变的、相对的，尤其是在市场经济体制建立和完善过程中，随着所有制结构的调整，参与经济全球化的程度加深，市场环境、市场观念等已经与过去有很大的区别，应该注重对国有寿险公司传统优势的重新认识，着眼于依托原有的条件，再造新优势。
　　3.调整组织结构，降低经营成本，实现成本优势。如前所述，目前国有寿险公司组织结构行政色彩较浓，管理跨度大，从总公司到省分公司、地市分公司到县支公司及办事处，管理效率不高。应通过提升电子化管理的应用水平，减少管理层次，实现扁平化，有效降低经营成本。
　　4.实施人才发展战略，吸引人才、留住人才。寿险业是知识密集型行业，人才对公司的发展至关重要。市场竞争主要是人才的竞争。外资保险公司进入我国市场，以及国内非国有寿险公司的兴起，都需要大量的人才，对国有寿险公司的人才稳定造成冲击，表现在以下两个方面：一是人才争夺战中流失人才；二是发展机会和待遇差别对人才积极性的影响。国有寿险公司人才发展战略应该包括：（1）加快股份制改造的步伐，建立经理层的年薪制和股票期权，而员工则是“劳者有其股”，通过实行职工持股计划，使激励机制充分发挥作用。（2）建立培训制度，这既是业务发展的需要，也能满足人才对追求新知识的要求。（3）建设具有国有寿险公司特色的企业文化，增强凝聚力，始终注意全面激发员工队伍的士气，使其保持高昂的斗志。
　　(三)确立国有寿险公司可持续发展优势
　　国有寿险公司的发展战略，是在市场化程度不断提高的“动态”中展开的，因此，发展战略不能也不应该是只专注于“一城一地”的得失，必须确立可持续发展优势。在策略措施上，充分运用模仿障碍和发挥提前行动者优势，总体尽力延缓竞争对手的进攻速度和压缩其竞争范围，并进一步形成扩大优势的时空。
　　1.建立模仿障碍，利用网络优势，争取政府部门合作，取得社会保险的补充市场。所谓模仿障碍，“这是一种阻止其他厂商通过模仿资源和能力而构成厂商竞争优势基础的隔绝机制”。［4］国有寿险公司可以运用与地方党政部门传统的关系，包括业务联系，以及网络、经验等，争取代理社会保险业务或与社保形成市场补充，从而持久地隔绝其他公司的进入。
　　2.发挥提前行动者优势。提前行动者优势，是指厂商一旦获得了竞争优势，就不断地扩大其相对竞争对手和潜在进入者的竞争优势的隔绝机制。国有寿险公司可以从以下三个方面取得优势：
　　(1)学习曲线。“规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时能够以较低的单位成本来进行生产，学习经济是指由于累积经验而导致的单位成本的减少”。［5］也就是平均成本随着累积经验的增加而下降。毫无疑问，国有寿险公司是寿险市场的开拓者，经营经验较为丰富，这就可以取得一定的成本优势。因此，应加强市场研究和预测，了解和把握市场，推出适应市场的产品，最大地满足客户的需求，使业务迅速扩张。
　　(2)声誉与购买者不确定性。在销售经验型产品——那种购买和使用之前不能确定其质量的产品中，厂商树立起来的质量信誉使它占有明显的提前行动者优势。如果竞争性产品性能不好的话，对某一品牌的产品有良好感觉的消费者就会转而去购买竞争性产品。购买者不确定性加上声誉好使得厂商的品牌成为一种有效的隔绝机制。寿险风险的不确定性和潜在风险，使品牌对消费者选择具有重大影响，可持续发展战略就是要通过不断完善和改进服务，使提前行动者的品牌形象不断确立和强化，从而使这种隔绝机制发挥作用。
　　(3)购买者的转换成本。“对于某些产品来说，购买者更换另一个供应商会增加很多成本。其购买者已培养了有关使用某具体品牌的技能，并且这种技能是不易转移到其替换品牌上的话，那就出现了转换成本”。［6］寿险具有时间价值，因此，应当坚持以客户为中心的营销策略，在客户投保到保险责任终止的漫 长过程中，都应该有切实的服务措施使客户感受到服务的持续存在，这样客户会产生对公司的忠诚，即使新进入者采取削价等竞争措施，客户也不会轻易转换投保公司。
　　综上所述，国有寿险公司要迎接加入WTO的挑战，必须从战略的高度谋划改革和发展等重要问题，才能为参与市场竞争提供优势。发展战略，也只有基于现状和市场的分析，找出竞争优势，发挥竞争优势，才能使改革顺利进行，真正实现可持续发展的战略。［参考文献］
　　［1］王宪.中国寿险市场探究［J］.中国保险.2000.(8).
　　［2］［美］汤姆森•斯迪克兰迪.战略管理：概念与案例［M］，段盛华译，北京大学出版社.2000.
　　［3］、［4］、［5］戴维•德雷诺夫.公司战略经济学［M］.武亚军总译校，北京大学出版社，1999.
　　［编辑：韩艳春］
　　［收稿日期］20011228
［作者简介］陈向荣(1964-)，男，大学，经济师，现任中国人寿保险公司江门分公司副总经理。