论入世后国有保险公司的适应性战略

夏 玉 扬

                            (中国人民保险公司扬州分公司，江苏 扬州 225001)
　　
　　
　　［关键词］企业制度；资本运营；技术创新；核心竞争力；国际标准
　　［摘要］中国加入WTO以后，外资保险公司将以灵活健全的体制、雄厚的资本实力、多样化的产品和成熟的技术、知名的品牌、富有吸引力的用人机制，参与国内保险市场的竞争。与外资公司相比，诞生于计划经济体制下的国有保险公司，暴露出竞争能力的不足。面对逼人的形势，国有保险公司必须主动变革。具体应从企业制度、资本运营、技术创新、市场品牌、人力资源等方面，主动应战，增强公司的核心竞争能力。
　　
　　中国加入WTO后，面对外资保险公司的挑战，国有保险公司存在着诸多不适应性。面对这一逼人的形势，国有保险公司应抓住机遇，变压力为动力，从构筑公司的核心竞争力入手，进行战略调整。
　　一、加快股份制改造，建立现代企业制度
　　1股份制公司的性质有助于摆脱政府干预。国有企业一般具有“二重性”，即“公共性”(国有企业归政府全部或部分所有，同时处于政府或多或少的直接管制之下，企业行为类似于政府行为)和“企业性”(特殊法人企业和股份公司，也具有不同程度的经营自主权和自身的财务目标或盈利性)。如果用“国有程度”和“管制程度”代表“公共性”，用“自主权”和“盈利性”代表“企业性”，则“公共性”与“企业性”成互为替代或反比关系，一般不能“同高同低”。期望“公共性”很强的纯粹国有企业(如国有独资企业)，也同“企业性”很强的产权高度分散的股份有限公司那样政企分开、独立核算、自负盈亏是不现实的。由此看来，国有保险公司进行股份制改造对增强企业自主权、盈利性和竞争能力都是有益的。
　　国有企业股份制改革的成功取决于一系列的外部因素：(1)政府不应要求股份公司承担非营利目标，如果公司经营不善而面临倒闭，政府一般不应出资解救，经理和公司职工便面临失业的威胁。这种预算的硬约束迫使公司将精力集中在改善经营管理上。(2)政府持股的股份公司主要应存在于竞争性行业。如果公司经营不善，产品成本过高或质量低下，自然会被竞争对手所淘汰。为了公司的生存和发展，经理和职工不得不努力改善经营。(3)股份公司经理应从人才市场上招聘。如果一个经理因行为不当而造成公司效益下降，董事会就会到人才市场上去找别人。(4)与政府企业和经济法人相比，政府对股份公司的干预程度最低。事实上，以股份公司的形式改造国有企业，一个主要目的是消除政府对国有企业日常经营的直接干预，为政府持股的股份公司创造与同行业类似的外部政策环境。
　　2股份制的公司法人治理结构有助于健全相互约束的领导机制。就治理结构来说，国家持股的股份公司，依据《公司法》运作，政企分开。(1)股东大会是最高权力机构。(2)董事会结构。国有资本代表按其所占股份委派董事。董事会应尽可能引进外部的管理专家，或叫外部董事。董事会任命经理并决定公司重大决策，并行使监督职能。国家参股或控股的股份公司董事会的决议机制应与普通的股份公司相同。(3)监事会。《公司法》把监督的职责划归监事会。国际惯例和中国的实践证明，这样的公司治理结构不会是有效率的。应由董事会同时行使决策权和监督权，取消监事会。(4)经理班子。负责经营管理日常事务，应从经理市场上雇请有管理经验的人才。(5)经理报酬。经理的激励机制可以包括按业绩发奖金，给予经理股权、股票期权等，可以实行年薪制。
　　二、追踪世界保险业发展趋势，实施资本运营战略
　　资本运营就是寻找资本增值最佳途径所运用的一整套科学方法，其目标是以期实现资本最大限度增值。资本运营包括实业资本运营、金融资本运营和产权资本运营。其中产权资本运营是一种外部交易型战略，是资本运营的重要方式，为达到资本最大限度增值目标，通过产权交易，可以使企业资本快速扩张或收缩，从而优化资本结构，提高经济效益。产权资本运营复杂多样，主要包括：并购资产重组、股份制改造、租赁经营、企业托管、跨国经营等操作方式。从商品经营到资本运营，是企业家经营理念质的飞跃。世界著名企业的发展史告诉人们，企业发展史实质上是资本运营史。
　　入世以后，享受国民待遇的外国公司无论在资本、资产、技术、管理方面都占有绝对优势，因此国有保险公司必须抓住时机，通过实施资本运营战略，壮大资本实力，增强竞争优势。首先，要解决资本金不足的问题，由于依靠国家财政拨付国有保险公司资本金困难很大，因此通过股份制改造增资扩股是一个可行的办法。在国有资本控股或参股的前提下，采取多种渠道充实的办法可不断增强国有保险公司的资本实力。其次，通过控股、合资等多种公有制实现形式，以国有保险公司为主，成立具有独立法人地位的新的保险市场主体，扩大国有保险公司的辐射能力。再次，适时实施并购。待有关保险机构并购、撤销、破产等监管规定出台后，适时兼并收购资产质量好、有一定资本实力的国内保险公司，壮大资本实力。最后，追踪国际金融综合经营及融合的趋势，研究我国金融保险集团或保险金融集团存在的可能性，探索发行保险债券的可行性。在积累经验的基础上，研究跨境保险业务等国际扩张的途径。
　　三、融入知识经济时代，实施保险技术创新战略
　　1产品创新。无论是老险种翻新，还是新险种开发，都要适应市场需求，市场是险种创新的基本出发点和最终归宿。针对科技进步所带来的风险，以及人们生活、生产方式的改变和对风险保障需求的改变，适时地推出有特色的、技术含量高的和集多种功能于一体的新险种，尤其是各类责任险和高科技产品的特殊保险，例如设计多年度/跨险种产品，即在同一个保险计划中，将多个保险风险一揽子考虑，采用综合费率。根据需求对有生命力的旧险种进行技术改造，尽快实现国内国际业务条款的并轨，或开发其附加险，或将各类旧险种优化组合为保障范围更大的一揽子保险。
　　2营销方式创新。网络经济的发展使保险的经营方式、服务手段、服务界限、服务功能发生了显著变化。网络保险以其高效率、低成本等突出优势，克服了传统营销模式的弊端，将逐步成为保险公司发展业务的新渠道。国外保险公司早在几年前就开始利用网络直销汽车保单、家财保单、介绍新险种、办理承保和理赔业务等。我国保险电子商务目前尚在萌芽状态中，且未能完全具备网上保险的条件，但国内有的公司已经开始在网上设立自己的网址和网页，只是在内容的广度和深度上还有待完善。应开通网上服务，通过互联网解答客户提出的各种保险咨询，通过发布广告、公告、电子邮件，向客户传递有关保险的各种信息，提供保单查询、变更、索赔和救援服务等。此外，要试行网上投保，开展网上市场调查。
　　3组织创新。理想的组织设计取决于各种权变因素，国有公司应根据变化了的新情况及时调整组织设置，达到精减、高效、扁平化。根据这一原则对现有各级公司的管理部门的设置要能并的就并，能合署办公的要合署办公。在纵向机构设置上，现行的总公司、分公司、地市公司三级管理体制造成管理工作重叠，机构重复设置，管理人员臃肿，展业力量相对薄弱。鉴于此，可试行总、分公司两级管理机制，将现行的地市公司改为直接经营机构，区县级支公司变为单纯的展业机构，地市分公司按产品过程设立机构，成立核保、核赔、财会等各环节的处理中心，通过电脑实行网络化监控与管理。改变按行政区划设置分支机构和按行政级别建立隶属关系的传统做法，实行按保费和利润标准设置管理机构，保费收入和利润高的可由支公司升为分公司，反之则由分公司降为支公司，降格的公司改由区域性管理机构管理。这样可以压缩管理人员，增强对市场反应的灵敏度。
　　4服务创新。公司生命之源在于使顾客满意，因此国有保险公司可设计开发服务连结保险，为保户提供与保险有关的边缘服务。
　　四、赢得顾客忠诚度，实施品牌战略
　　实施品牌战略必须解放思想，“敢为天下先”。要牢固确立品牌意识，按现代企业标准搞好运营。要彻底克服官商作风，“内强素质，外树形象”，展示国有保险公司一流的服务、一流的管理、一流的形象、一流的信誉。要依据国际和国内先进保险公司的标准和CI策划的要求，制定出高标准的经营理念。要依法依规经营，依法监督保险市场的经营行为，为稳健经营创造宽松环境，维护保险人和被保险人的正当合法权益。
　　随着社会的进步，人们在消费中的品牌意识日浓，保险公司创名优、打品牌也呼之欲出。人保公司50年创下的品牌，是几代人为之奋斗留下的宝贵财富。在日趋激烈的市场竞争中，品牌成了制胜的法宝，而品牌的继承和创新需要有良好的质量管理为前提。导入ISO9002国际标准，能使保险公司证明自己具备产品和服务质量的“资格证书”和准入国际市场的“护照”，成为提升公司形象和竞争能力的“金字招牌”。因此，推行ISO9002国际标准既能维护质量标准的一贯性，又能通过第三方(国内、国际认证机构)的监督和确认，提高品牌的“含金量”，增强和建立保户对企业服务质量的信心。
　　五、开发人才资源，实施人才战略
　　1把人才作为第一资本，充分重视人才。事业在人，任何经营只有在有了称职的人才之后才能发展下去，经营组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍然是人，不管创造多么完善的组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人也就无从取得成果，人是联系有形资本与无形资本的纽带，是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力，在资本的转换与增值过程中，人的作用是第一位的，就资本在社会实践中所发挥的作用(上接第27页) 而言，是人直接和最终决定资本的效能。
　　2外激与内激结合，激励稳定人才。激励的实质在于满足人们的需求，赫茨伯格的“双因素理论”将马斯洛的五个层次需求划分为保健因素和激励因素，凡是满足职工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素(外激)，如工资、奖金福利、人际关系。满足职工自尊和自我实现需要的因素是内在激励因素(内激)，即员工从工作本身取得很大的满足感、新鲜感、光荣感、自我实现感。内激产生的工作动力远比外激要深刻和持久。因此，在激烈的人才竞争中，领导者应善于利用外激和内激相结合，以内激为主的办法来稳定人才。
　　3围绕以人为本，合理使用人才。(1)育才。国有保险公司应建立一套全面完整的职工教育计划，根据每个职工的不同特点和从事的不同工作，因人施教。(2)选才。人才的来源：一是从组织内部提升(内升制)，其优点是成本低，熟悉本公司本部门的情况，恰当的内部提升可激励组织成员的上进心，但如果提升不当，则会给周围条件相当的人造成挫伤；二是从组织外部招聘(外求制)，其优点是新聘人员可以对整体固有的思维模式有所突破，但要花费一定的时间才能进入状态。国有保险公司应将外来与内部提拔相结合并联系实际加以综合运用。(3)管才。要用科学的管理管人，用诚挚的情感管心，用严格制度管事。人才的分工协作既要贯彻有利于人才竞争，有利于人才脱颖而出的原则，又要贯彻人才的阶梯性建设和互补性建设的原则。对已成才的职工，要为他们创造优越的工作条件，通过完善职工代表大会制度和授权制度，使他们的才华在实际工作中得到充分的施展和体现。
　　［编辑：万里虹］
　　［收稿日期］20000717
　　［作者简介］夏玉扬(1963-)，男，自1982年始从事保险工作，现任中国人民保险公司扬州分公司副总经理，扬州市会计学会副会长，扬州市保险学会秘书长。