论新生财产保险公司的发展

温 克

                                (华泰财产保险股份有限公司，北京 100032)
　　
　　
　　［关键词］新生财产保险公司；产业环境；管理模式；核心竞争力；专业化经营；销售服务网络；战略协作同盟
　　［摘要］垄断、WTO和知识经济背景下的信息技术是影响当今我国保险业发展的主要外部因素。基础管理薄弱、经营方向不明、指挥系统不科学和文化建设流于形式是导致新生财产保险公司陷入亏损困境的内部因素，同时也是新生保险公司制定发展战略的数据。因此，公司竞争力建设的核心是专业化经营，并建立以核心专长为依托销售服务网络、战略协作同盟、以市场创新为中心的强大的可持续研究开发能力以及以电子商务为核心的新型管理销售模式。
　　
　　当前我国财产保险市场正处在转型期，垄断、WTO和信息技术是影响保险业发展的三大因素。新生保险公司要制定发展战略就必须认真考虑这三个因素，仅靠调配资源是无法获胜的，必须通过对战略的选择来改善自己的行业地位。产业组织理论认为市场环境决定市场结构，市场结构决定市场行为，市场行为决定市场绩效。因此，要想比较准确的预测和制定新生保险公司的发展战略就必须深入地分析市场环境。
　　一、当今财产保险的产业环境
　　(一)来自WTO的挑战
　　当今全球经济一体化已成为不可阻挡的潮流和趋势。我国加入WTO是既定国策。由于社会、经济制度和文化存在根本性差异，我国保险公司所面临的挑战远比其它发展中国家的保险公司在“入世”时所面临的风险大得多。
　　WTO对我国经济最大的影响就是全球经济一体化背景下的国际分工，所有的产业都将重新定位，保险业也将随之重新界定自己的服务对象。随着产业的重新排序和分化，市场将会分为厚利市场和薄利市场。如果定位不清，保险业在新的分工体制下可能会丧失今天在本国市场的的主导地位，从而不得不让出厚利市场。所以，我国保险公司如何审视自己的优势和劣势，“师夷之长技以制夷”，通过抓住再定位的机会来面对竞争对手的挑战，在特定的目标市场上牢牢占据主导地位是解读WTO的关键。
　　(二)产业发展现状
　　目前保险业正处于产业化的初期。将当前我国保险业的发展阶段定义为“产业化初期”而不是保险业的发展初期，目的是想更准确地描述出其历史的继承性和现阶段的基本特征，即一方面旧的计划经济体制下的垄断经营已经相当成熟，而另一方面市场经济刚刚萌芽并遭到WTO的强大冲击。因此，当今的我国保险业，既能看到萌芽阶段向国际化发展的特征，也能看到其成长、成熟、甚至是衰退阶段的特征。正是由于几个不同发展阶段的重叠造成了复杂的外部环境，使新生保险公司在制定各自的市场策略和发展战略时普遍感到非常困惑。
　　我国的财产保险业不是从无到有的，而是从计划经济体制下脱胎而来的，其必然带有母体的很多痕迹。从市场准入制度来看，由于保险业长期在封闭状态下运行，已成为一个垄断程度相当高的行业。从市场结构上看，新生保险公司经营空间狭小，传统的保险市场基本上被瓜分完毕，潜在的新兴保险消费市场尚无能力问津。从政府对市场的监管上看，一是对主导公司的保护，二是对业内所有公司的自主经营权(主要是在投资方面)进行了较大地限制。从文化上看，国有独资保险公司长期一枝独秀的局面造成了保险业根系一脉的结果，其后不论哪家公司成立都不同程度地打上了国有保险公司特有的文化烙印。
　　(三)知识经济和网络经济
　　21世纪是知识经济时代。在知识经济中，知识已从潜在生产力变成了现实生产力。知识生产力正日益成为促进经济发展的关键因素。知识资源的导入使经济获得了无尽的动力。公司的成功与否将取决于知识的开发、传播、研究、教育和培训，有无竞争力主要看自主知识产权的创造力，而不再是公司有多少固定资产，这是任何一个公司都必须正视的问题。那些能有效地开发和管理知识资产并拥有比竞争对手更多知识的公司将会发展得更快更好。
　　信息技术的巨大进步使经济发展进入了“个性化生产”时代。公司经营开始从传统的集中式走向分散式。新生保险公司应借助信息技术迅速建立起完全不同于以往的经营结构、组织结构和市场布局结构，按照前重后轻的新原则配置资源，竭尽全力贴近市场、贴近顾客，塑造新型的公司形象。互联网的兴起为经济转型起了决定性的推动作用。虽然目前网上保险销售还存在许多问题，但这种新型的销售模式正导致传统的保险销售方式出现一种革命性的变化，有着广阔的前景。
　　(四)当前新生保险公司效益不好的成因分析
　　1.基础管理薄弱。当前新生保险公司的一个共同特征就是没有历史，也基本上没有任何经营管理基础。因此先把企业的基本功练好，然后再把保险业务的功课做好就成了必然。首先要解决新生保险公司的目标定位问题；其次才是在高科技时代如何办好保险的问题。目前各新生保险公司普遍面临的问题主要都是基础管理滞后造成的，而非保险技术不成熟。
　　2.不利的市场竞争格局。亏损的第二个成因是垄断状态下的市场竞争。垄断造成了新生保险公司生存与发展空间的过度狭小，为了拥有生存必须的市场份额，新生保险公司不得不用价格竞争的方式，而不是创新作为主要的市场策略。
　　3.保险市场的特殊性。由于保险公司的实力和无形资产在保险交易中的权重很大，新生公司在起步阶段一般只能选择那些费率高、标的小、风险分散、技术含量低和易上规模的险种切入市场。于是便形成了千军万马过独木桥的局面，在个别险种上产生了“过度竞争”。过度竞争导致企业成本居高不下。
　　4.保险技术二重性的影响。保险业务质量评判主要取决于核保核赔技术的水平，一是保险技术本身，二是对保险承保对象所处行业的风险识别。一般地说，新生保险公司在第一个层面上并不很差，基本上处在社会平均水平上，但在第二个层面上由于大都采取旧的经营模式，没有明确的经营方向，再加上社会经济发展迅速，行业更迭频繁，新生保险公司很难掌握承保对象的行业特征和防灾防损的节点，无法在短时间内获取足够的案例进行纵向积累，行业风险识别技能和承保经验积累非常缓慢，难以迅速形成有效生产力。许多交易都因无法充分利用过去的经验造成交易成本高于市场平均成本，导致行业垄断利润的流失。为避免出现这种结局，便出现了过度依赖再保险的现象，企业无法赚取承保利润。
　　二、实施以建设为公司核心竞争力体系的基本发展战略
　　(一)核心竞争力建设的核心是专业化经营
　　所谓公司核心竞争力是指那些最基本的、能保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。核心竞争力的实质是核心专长的建设。在社会分工不断深入和细化的情况下，公司必须明确自己能为之提供最佳产品和服务的目标市场，通过在目标市场上的长期积累来形成自己的核心专长。任何一个公司都有自己的核心竞争力，但在市场上就会有强弱之分。最强的核心竞争力表现为一种能不断地制定行业竞争标准的能力。可以说，谁能不断地制定新行业标准，谁就拥有最终的核心竞争力。
　　就保险资源而言，由于我国的经济规模已相当大，任何一个行业的规模都足以支撑一个新生保险公司的成长。新生保险公司要解决的是如何选择一个或数个效益好并前景远大的行业作为自己的发展依托。因此，在发展初期，新生保险公司一定要有所为，有所不为，集中力量，从一两个险种入手，强行突破，通过对核心业务的专业化规模经营，形成局部优势，创出品牌，凭借其专业化优势，抢在别人前面先期瓜分甚至垄断某些利润较为丰厚的特定市场，迅速完成利润、市场份额、经验、技术、人才和无形资产的原始积累，实现高效快速的业务增长，然后再向其它险种或领域扩大战果，最终建立全面优势。
　　就实际经营策略而言，收缩经营管理范围，强化经营管理纵深，走先专而后综之路应该是一条兼顾生存与发展、切合实际的发展思路。未来保险公司核心竞争力将是一个以信息技术为支撑的、具有为提供一个或数个特定保险市场核心专长的生产服务体系。做好、做专和做强是建立公司核心竞争力的基本原则，也是新生保险公司在发展初期应奉行的发展战略。
　　(二)建立以核心专长为依托的销售服务网络
　　公司的核心竞争力最终要反映在市场竞争力上，即市场占有率和销售利润率上，而这与销售网络布局建设合理或科学与否有着密切的关系。目前，新生保险公司分支机构设立的基本模式是哪里发达就在哪里设置。这种设立方式由于在微观上没有明确的目标市场，新机构进去后缺少立足和发展依托，往往不得不参与恶性市场竞争，在没有任何优势和特色的情况下被动地进行混战，结果造成普遍性亏损。通常的规律是越是经济发达的地区，竞争越是激烈，新机构亏损越大。专业化发展战略为新生保险公司分支机构布局提供了科学的依据。新生保险公司可以根据遴选的产业集中度、产业重心转移趋向、本行业竞争度和综合经济发展水平四个维度的考虑来科学合理地设立自己的分支机构，以具有绝对优势的特色服务来占领目标市场。这样可以避免恶性竞争，以最小的成本获取最大限度的利润，尽早在新的市场上有一小块根据地，稳稳地站住脚跟。
　　(三)建立战略协作同盟
　　公司联盟的好处在于联盟双方均可以用更低的成本，共同进行更敏捷的对外竞争。对新生保险公司来说，结合自己的核心业务与国际上具有相关核心专长的保险公司建立较为紧密的纵向联盟或横向联盟，进行国家法律、政策允许的业务合作与交流是迅速跨越某些发展阶段，尽快将公司的管理水平和服务能力提高到国际水平，有效地占领市场的捷径。联盟不仅局限于业内，也可扩大到业外，主要是借助其他行业或组织的行销通路扩大自身产品的销售。策略联盟分研发联盟、技术合作联盟、销售通路联盟、信息联盟、培训联盟、分保联盟、管理联盟、承保联盟、服务联盟等。
　　(四)建设以市场创新为中心的强大的可持续研发能力
　　创新分战略性创新和战术性创新。所谓战略性创新主要是根据市场发展规律和趋势，预测出公司下一阶段的创新重点。因此战略创新的重点是对产业更迭的研究与筛选。例如，目前产险市场发展困难，不仅没体现出朝阳产业的特征，其增长率甚至比同期的国民经济增长速度还差4个百分点。造成这种现象的根本原因是由财产保险业在面对国民经济各产业系统间发展速度的不均衡与兴落，没能及时调整自己的产品结构和行销策略。传统领域有效需求出现萎缩和新兴领域有效供给没有形成，导致了现行保险供给系统出现结构性过剩并使财产保险市场在产业形成的初期就出现了“过度竞争”，使行业利润整体下滑，朝阳产业突呈“夕阳产业”的端兆。对新生保险公司来说，新兴市场各方利益尚未定型，因而进入成本相对较传统市场低(传统市场的利益格局已形成，新公司不易打破)，战略回报高；另外新兴市场的保源优良，亦是保险资金的好投向，将会形成保险、投资的良性循环。所谓战术创新，则指针对产品的创新和服务方式而言。为了追求价值最大化，战术创新必须要放到战略创新的框架内。以往我们一直在倡导战术创新但收效不大，其中关键问题就是只围绕传统市场进行“改良”，而创新时期过短。
　　(五)以电子商务为核心建设新型的管理和销售模式
　　所谓电子商务就是借助信息技术使人力服务以电子的速度流动起来，在信息流的基础上形成服务流，最终实现大量高速的现金流。因此，新生保险公司从一开始就要把电子化管理纳入自己的发展规划并配备充足的资源。从理论上说电子商务可以无限制放大公司的经营规模，公司在信息化后经营规模不是缩小而是扩大(“减员增效”将变成“增员增效”)，成败的关键在于服务流能否跟上。因此必须把新型销售终端的建设纳入战略建设轨道，按前重后轻的原则配置资源，为顾客提供回应迅速、高品质的服务。
　　当然电子商务是一个社会性系统工程，它的建成是一个渐进的过程，真正进入实用和主导地位还需要相当长的时间，远未到成熟期。从整合步骤看，要注意与社会协调发展，采取渐进式战略，可以分两步走。第一步先实现公司作业内部信息化、自动化并进行相应的组织内部体系的改造和训练；第二步才实施与社会联网的电子商务。
　　(六)新生保险公司要树立长期的发展观念
　　新生保险公司的发展初期可以没有直接效益，因此要通过在基础建设上的长期投入争取战略回报。“深根固本以制天下”。新生公司要敢于加大在基础设施上的力度，打好基础，在基础上投入的越多，以后经营上的难度就会越少，发展就会越顺利，真正稳定的效益也会出现得越早；基础没打好，盲目上规模，就会出问题。在不同阶段要有不同的效益和速度指标，但不论是效益还是速度都只有放到战略中才能看出它的价值。另外效益是由速度的质量决定的，而速度质量的高低取决于战略资源投入的价值取向、数量多寡和管理实践运行的质量和水平。因此效益和速度一定要与投入的力度相结合，不能想当然，既要量力而行，也要考虑到客观形势的紧迫性以及公司行为的科学性，树立战略致胜的新经营观。
　　(七)管理人才是公司发展的基础，专业人才是开拓市场的基础
　　当前保险业最稀缺的资源是人才，新生保险公司从建立伊始就应不惜一切代价去垄断人才。然而在所有人才问题中，最严重的问题还不是缺乏业务人才的问题，而是缺乏管理人才的问题。从各家新生保险公司内部实践看，保险业务能力普遍强于管理能力。因此要扭转重保险技术轻管理技术的传统经营理念，要充分认识到保险技术只是一个保险公司理应具备的常规技术，决定公司命运的是管理。要把管理人才的使用、培养放到工作的首位，既要注意从保险专家中培养管理人员，使之具备基本的管理技能和长远的战略思维；更要在重视将管理专家迅速转化成保险专家；还要及时从其它相关行业，特别是新兴产业，引进专门人才，将其有计划有步骤地改造成既懂保险又懂专业的两栖人才，为公司的可持续发展储备力量。
　　［编辑：钰婷］
　　［收稿日期］20001020
　　［作者简介］温克(1959-)，男，黑龙江哈尔滨人，1988年毕业于国际关系学院，获法学硕士学位，曾在国家级刊物和省级媒体上发表过多篇国际关系论文，1996年进入保险业，专职进行企业发展规划的研究与制定。