论中资保险公司的组织模式改造

吴鹏

                             (中国平安保险股份有限公司，广东，深圳 518029)
　　
　　
　　［关键词］中资保险公司；组织模式；知识经济；架构扁平化
　　［摘要］中资保险公司要增强竞争能力，跟上新经济时代的步伐，必须进行组织模式的改造。组织模式的改造是其他改革措施得以落实的基础。如何通过新型的组织模式来改变我们旧的经营观念，落实新理念和新措施，是我们正在研究的课题。“组织弹性化，架构扁平化”改造不但是当今国外资保险公司的成功经验，而且也可以成为中资保险公司腾飞的基石。
　　
　　面对数十家外资保险公司挺进我国保险市场的挑战，我们必需正视中资保险公司与外资保险公司的差距，借鉴外资保险公司的成功经验和先进的管理手段，用于中资保险公司的改造，则开放我国保险市场将成为中资保险公司获得巨大发展的又一有利时机，从而极大提升自身的管理水平和竞争能力。先进的管理手段最终要靠先进的组织模式来实施，因此，对高效率的组织模式进行研究是推进中资保险公司发展的有效途径。
　　一、中资保险公司组织模式现状
　　专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提。我国企业的形成与发展过程虽然与西方资本主义国家不同，但在旧工业经济时代、长期计划经济体制下也形成了纵向分层、组织固化的管理模式，不论对我国的工业还是服务行业，都留下了至今难以更改的陈旧观念。这是绝大多数的中资保险公司仍然采用着旧的组织模式的历史原因。
　　旧经济时代条件下，保险公司具有追求规模不断扩张、建立齐全的生产部门和严格等级链制度的动机。其模式具有两大特点：第一是强调规模经济。规模大的保险公司，通过更大范围的标准化和通用化，利用各类管理和技术人员的专业化发展，可实现更大程度的节约；凭借经济实力可从事多角化经营，从而降低经营风险，稳定经营收益，同时，大公司可以更加综合地利用各种资源。第二是通过规模扩张，将市场交易成本转化为公司内部成本。因此，旧体制下保险公司组织模式是以公司组织规模扩张为主要特征的，公司出于规模经济效益和节约成本的要求，使其经营范围扩张到涉及的各个领域，最后由各种控制和管理关系形成了具有严密等级链式的组织模式。(如图1)
　　图1传统保险公司组织模式
　　传统组织模式具有以下特征：
　　1等级严明，层次众多，金字塔状的企业组织架构虽然稳定，但同时也禁锢了思维空间和个人的发展空间；
　　2专业分工精细化，如树状分支，职能部门众多；
　　3各部门、分支与其它部门间界线分明，交流与协作极为缺乏；
　　4横向部门或系列的增加必然导致纵向行政级别的同步增多；
　　5具体工作由部下完成，决策由公司领导制定，部门负责人仅仅起了“二传手”的作用，其结果是部门负责人的专业技能退化。
　　过去的旧经济时代和体制强调人、财、物等有形资产的占有，并由它们构成了生产的核心要素，但在21世纪新的知识经济时代，除了人、财、物以外，信息、专业技能和知识成为经营中的核心要素，这些无形资产成了公司最宝贵的财富。随着新经济时代的到来，迫切需要我们建立起与之相适应的组织模式，它是新经营理念和管理手段得以实施的基础。
　　二、旧组织模式不适应新经济时代的原因分析
　　所谓新经济时代是指知识经济时代，市场的竞争已由成本的竞争转向了如何更有效满足顾客需求的竞争。如何快速响应市场，以最短时间开发出市场需求的新产品，建立长期稳定的客户群，在竞争中求生存谋发展，已成为保险公司共同追求的目标。旧的组织模式已不适应新经济时代的要求。这是因为：
　　1公司僵化、官本位思潮泛滥。职能部门以专业划分，在公司中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门均把全公司利益放到一边，维护自己的利益。官本位思潮泛滥成灾，使得协调内部矛盾耗去了大量的精力。
　　每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。所有员工追求的是“升职”。一旦“升迁”，地位、名誉、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名誉、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是旧企业组织模式官职重迭的原因之一。
　　2企业运营效率低下。保险公司规模扩张带来的是管理层次的递增。由于公司内部管理等级增多，将不可避免地造成决策效率低下。公文旅行、文牍主义存在于各个层次，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是公司极其重要的基础工作，大量的人力、物力投放其上，层层审批、众多领导“签字”制，不但大大降低了公司运行效率，也是责任不清晰的根源。在业务处理时效已成为当今保险公司核心竞争能力之一的时代，这就意味着效率低的公司在竞争中总是要落后其他公司，终将被淘汰出局。
　　3技术创新意识减弱。由于规模扩大，公司在行业内地位上升，使得部分管理者会错误地判断，认为自身的竞争能力强，导致对竞争威胁的反应迟缓，不愿在创新方面多投入，创新意识减弱。纵向分层管理，垂直逐级领导，各个系列、专业之间缺乏沟通与交流，固化了人们的视野与思维，压缩了创新的空间。新时代的保险领域，独创性的产品具有极其重要的价值。创新是公司发展最强大的动力，没有创新的保险公司，将在长期的市场竞争中无立足之地。
　　4不适应市场需求的快速变化。为适应新时代各个新老行业的快速变化，相应保险产品需不断调整；同时，面对各种新型的保险需求，保险产品日趋多元化。所谓单一险种长时间无变化的大规模经营方式已不复存在。以车险条款为例，条款更新变动的频率由数年一变至两年一变，现在到了一年一调整。旧的组织模式下相对固定的组织架构和部门结构，导致了产品的局限性和对市场变化反应的滞后性，最终将导致经营风险的不可避免和业务的萎缩。
　　以上，均是旧组织模式阻碍公司发展的严重问题，不但增大了公司的运营成本，使公司失去了竞争力，而且，已严重影响到公司的生存，因此公司必须对旧的组织模式进行改革。
　　三、新时代保险公司组织模式
　　如何用最短的时间开发出市场急需、客户能接受、价格且相对完善的新险种，如：与计算机相关的保险，与信贷消费相关的保险等等，将是知识经济时代保险市场竞争的新焦点；同时，这也是由价值法则决定的。价值法则表明具有独占性技术的新产品，它的价格总是高于其价值，通过竞争，价格才逐渐接近其价值。当一个产品失去独占期，就意味着这个产品生命周期的结束。对于保险产品而言也是如此。新产品生命周期的缩短，要求保险公司具有迅速完成新险种开发或项目开发的能力，因此，公司内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该公司组织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。按此要求设立的组织模式应该是全员支援型的弹性组织，它只有极少的管理层次，基础是一些自主型的松散的组织，这些组织可以为了某一项目任意进行整合。
　　新型组织模式的特点是：
　　1企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势，以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。(如图2)
　　2团队(或项目组)在公司组织中体现出重要地位。按一定流程组成的团队活跃在公司经济活动中，可以是临时的，也可以是永久的。一个团队可以跨越许多专业部门，或由多个部门共同组成一个临时的团队。每个团队或项目组在工作期限内均按利润中心原则进行考核。(如图3)
　　3对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，通过分析并量化工作流程后，整个流程的执行结果将是人员考核、薪酬评定的标准。
　　4员工将分为具有领导及沟通能力的项目负责人和各类专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向。如在某个公司中，一个级别较低的项目经理可以领导一个技术级别等同于总经理的技术专家。此时，公司中的每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”，而是各种“专家”。如：风险控制专家、核保、核赔专家等等。
　　图2水平整合、架构扁平化
　　图3全员支持型组织
　　新型组织模式与纵向垂直、层次众多、等级森严、链式管理的旧组织模式最大的区别在于“组织弹性化、架构扁平化”，同时，要求我们培养或引进高素质的人才。
　　当今金融企业重组的两个趋势：一是全球金融行业具有影响力的大企业纷纷合并，组成超级大型金融集团，扩大经营范围、降低经营成本，增强了抵御风险的能力。二是大金融企业均有意无意地将企业分解成若干个战略经营单位，扁平化组织架构，提升专业化经营能力，拓宽经营的领域，而在集团总部仅保留自己的核心竞争能力。两种重组方式均存在的共同之处是：(1)压缩部门设置和行政职位，精简人员；(2)根据不同的专业系列和经营单位划分不同的利润中心，确保公司每个环节良性运转。
　　公司新组织模式最典型的代表是美国GE公司，全球范围内从决策到最终执行者之间的管理部门只有4个级别。市场信息只需极短时间或过程就可以输送到最高决策层。既可以最及时形成公司决策，同时又可以最及时落实公司决策，管理效率在同业中最高。在美国的保险公司，如AIG、GUY CARPENTER等等，在其各大洲区域内甚至采用了更为简单的两级管理方式。类似组织架构调整而导致工作流程简化、效率和竞争能力提高的成功公司还有：IBM、HP、宝洁等等。因此，按新组织模式改造中资保险公司，摆脱旧组织模式的思维定式是我们必须的选择。
　　四、新型组织模式的优势
　　保险公司与其他行业管理效率的决定要素同样是两个：合理的劳动关系模型和合理的公司管理模型。在大型保险公司组织中重要的是正确确定纵向和横向劳动分工。通过组织模式改造，可以有效利用人力资源，创造最大的价值，公司可以获得最大利润。“组织弹性化，架构扁平化”改造主要有以下几个优点：
　　1全面提升管理效率。对比旧组织模式下的十多个管理层级和新组织模式下的四至五个管理层级，在人员素质和业务情况基本相同的情况下，明显是新组织模式效率将高于旧模式。从保险业务的核保与核赔两个程序看，基本前提不变时，程序环节的多少直接决定了业务处理效率的高低，对外界而言，也就将反映出该公司服务质量的高低，这时，最终将表现为企业竞争能力的强弱。
　　2降低内部管理成本。较少的管理层级必然对应较短的信息传递路径和较少的管理费用，同时，较少的管理层级也可以相应减少领导岗位的设置，这即是人力资本的节约。当一个公司的正确决策形成以后，价值的创造者是决策的执行者而不是决策的传达者；反之，决策执行者也是决策信息的来源之一。由此可见，一个公司过多的管理层级将阻碍信息通畅传送并产生无谓的管理费用。
　　3提高企业市场敏捷性。弹性化的组织形式比固化的组织形式更有利于市场需求的变化。公司的管理者可以根据市场需求和业务需要来组织与调整不同的团队，不同的团队在某一项目中又可以相互支持，组合相应的项目组。项目组是建立在集成各方面优势的基础上，因此能快速准确地响应市场，同时，也能最大限度节约知识转移成本，降低产品开发成本，最终表现为公司较强的市场竞争能力。
　　4增强公司技术创新的意识和能力。纵向分层管理的旧组织模式下，各级人员长期被固定于单一系列，服从于单一领导，按部就班的按指令工作，在几乎是重复劳动的环境中极易磨灭其创造性，同时，对本系列工作之外的知识潜力也是极大的浪费。架构扁平化后，管理者可以更清晰了解公司第一线的运作情况；基层的决策执行者也更容易了解公司的经营思路，更能看到自己的创新构思对企业的影响和领导者对自身的肯定。这种参与意识和由此引发的归属感与集体荣誉感，使培养公司全员的创新意识具备了必要的前提。
　　［编辑：古田］
　　［收稿日期］20001120
　　［作者简介］吴鹏(1965-)，男，南京大学管理学院在职博士生，现任中国平安保险股份有限公司产险协理。